Whitepaper The eBMC as an Implementation Tool for the Innovation Architecture

The innovation turbo

We started a trial once and filled the results from the innovation architecture into the eBMC. And lo and behold, now we had a stable basis on which to derive innovations, directions and measures; almost like in a real strategy.

That works as follows:

Download this page as PDF

The innovation architecture as a basis for the delimitation of strategic focus areas

The «innovation architecture» serves to increase innovation success while taking social trends and the use of new technologies into account, by enabling simultaneous consideration or coordination of market, product and technology aspects.

The various levels of architectural observation are logically linked from both the market and the technology point of view and are mutually dependent: On the one hand, trends affect the markets and the behavior of current and potential customers. In concrete terms, the influence of trends is expressed in specific customer tasks and needs. Satisfying these is the primary objective of shaping the market offering, i.e. products, services or business models. In order to provide this service, you need to click on of the other side requires competences or technologies. They fulfil – abstractly formulated – those functions which are necessary for the satisfaction of the customer needs are necessary.

For a Approach «from the market «, in marketing also known as «Market Pull«, we therefore try to optimize our own market offer as much as possible. to meet the needs of the markets. An essential feature of this The point of view is that the customers you want to serve are at least are known to the public to some extent. When looking at «from the technology or Competence her«, also known as «Technology Push«, this is not the case. must be the case. Rather, the question is in the foreground here which Needs in new markets on the basis of available competencies could be satisfied.

If one now fills the individual levels of the «innovation architecture» with concrete content, one obtains a suitable basis for deriving so-called «strategic focus fields» for innovation. In a somewhat abstract formulation, these are search fields for raising innovation potentials, which serve as a source for new market services or offers over a longer period of time. Within these fields, active search is now made for innovation opportunities and solutions are sought . Or something more concrete: Fields within which a company wants to innovate.

The limitation of a strategic focus field is not absolute, but it gives every company a framework to increase the chances for successful innovations and to minimize the risks.

What do we do with the result?

The identification of strategic focus areas forms the basis to fill the eBMC:

• We can create one eBMC per focus field or combine several of them. The prerequisite is that at least one business idea can be created from this.
• Then we put together the customer criteria on the one hand. For this we use common KN tools, such as the Kundennutzenanalyse or the Value Proposition Canvas (VPC). The evaluation of customer problems – customer needs – customer benefit criteria helps to precisely define and define the offer from the market point of view.
• On the other hand, we capture all the key technologies necessary for this.
• The description of the product or offer is a derivation from customer benefits and technologies. It is the solution for which the customer is willing to pay. This solution now has not only any derivation, but is strategically embedded, or in English: we have a «STRATEGIC FIT».
• Now we have to fill in the remaining fields of the eBMC, either with already existing elements or with new ones that have to be created. We recommend that new elements be highlighted in color. Immediate measures can then be derived directly from this.
• Now we embed the result into the corporate strategy and define the options, directions and measures, and the recipe is ready.

The procedure step by step

Step 1: Creating the innovation architecture

When creating the innovation architecture, the aim is to fill the above-mentioned levels with concrete content that is relevant for your own company. The following procedure has proven itself:

• Initial filling of the individual levels: This is done by collecting existing analyzes from the market and technology perspectives and comparing them with the corporate strategy.
• Complementary strategic innovation analyses to close remaining gaps in the innovation architecture: This can be achieved through partially standardized interviews with management and key persons from the areas of market, technology and product. On the other hand, targeted analyses are carried out along structured work instructions. These serve, for example, to determine the company’s own core competencies, future customer requirements, relevant megatrends and their consequences, as well as new Technologies with relevance for the company.
• Setting up the innovation architecture: The results obtained are continuously assigned to the individual levels of the innovation architecture until the picture is complete from the point of view of the core team.  The art is to find a granularity suitable for further processing – not too generic, but also not too detailed. Results consisting of 40 to a maximum of 70 elements have proven themselves in practice.

Before further work is started, the innovation architecture should be adopted by the management as a suitable basis for the next steps. This includes a check of the completeness and quality of the content as well as of the granularity. The following figure shows an approved innovation architecture of a manufacturer of chemical laboratory equipment:

Step 2: Identification of strategic focus areas

To identify and delineate a strategic focus, a single content, such as a trend, is selected from the innovation architecture, which, from the company’s point of view, opens up opportunities for differentiating innovations. This content then serves as a «driver» or «nucleus» for the strategic focus field. Each content can already be seen as a strategic focus field on its own or, if necessary, supplemented by further contents from other levels, which should sharpen the task in a suitable manner. Since the demarcation of strategic focus areas should be in line with the corporate strategy, appropriate content should already be incorporated here. This procedure is repeated until the most attractive strategic focus areas have been identified. A number of five to a maximum of ten strategic focus areas has proven to be appropriate. The most important facts about each focus field are summarized in a profile.

Depending on the content of the focus fields, we then either enter the eBMC via the customer problem or the technology.

Step 3: Solution-independent customer problem and solution technologies

As part of a first «exploration» of the focus areas, it is about sounding out possible innovation potentials. This primarily includes the concretization of solution-independent customer problems in the sense of articulated or inarticulate customer needs. In doing so, it is possible to fall back on proven methods of innovation management in the early stages. Possible meaningful approaches include: lead user workshops with selected customers and sales partners, customer process analyzes, customer observations, in-depth interviews with customers, critical event method (CIT), frequency relevance analysis of events / problems and complaints, internal ideas competitions, open innovation Activities (eg public competitions), benchmarking days, business model confrontation or trend scouting. These are entered in the corresponding field of the eBMC. At the same time – as far as possible – ideas for solution technologies are developed and also recorded in the eBMC. Here, too, can be built on proven methods and concepts such as the S-curve, the Gartner hype cycle or technology radars.

Step 4: Customer Groups and Products

In the next step, the idea will be given further contours by, on the one hand, sharpening the profile of potential customers and, on the other hand, putting the offer together. Osterwalder’s «Value Proposition Design» approach provides valuable assistance in this regard. He assumes that the customer profile can be derived from the «jobs-to-be-done» of the customer as well as the pains and gains in the fulfillment of the tasks. From the considerations to possible «pain relievers», so solution elements for the reduction of the Pains and «Gain-Producers, so solution elements, which are able to donate a customer use, finally the product can be designed. By a product we mean everything that the company «produces» and donates to the customer for money. This includes haptic products, services, services and everything that is today called New German word creations such as «value proposition», «value proposition» and other terms

Complete the remaining fields for the eBMC

On the basis of technologies, customer benefit and offer, the other fields of the eBMC are filled up according to the already classic pattern.

Step 5: Partners, Resources, Activities

No company is alone in the market. List the partners you work with here. This is best done along the value chain; So from the purchase of materials and services on the service to sales; Marketing and communication with the customers, also record the services provided by the partners.

The resources used to create the market offer the following categories: the physical resources (premises, production machines), the intellectual resources (knowledge, patents, partnerships, customer base), the human resources (employees) and the financial resources (available capital, securities).

The key activities describe the processes and competencies needed to ensure service delivery. Again, we cover the entire value chain, which we serve from – to marketing and sales.

Step 6: Customer Groups, Customer Relationship, Sales Channels

Customers can often be divided into groups or segments. In many cases, segmentation also serves for the division into business segments. We recommend equal quantification of these groups, i. with which groups which turnover or even better, which profit is achieved. A good instrument for this is the classic ABC analysis.

The customer relationship also determines the communication with the customer. Between intensive collaboration e.g. There is a whole range of possible relationships with joint developments and pure marketing of the products. Depending on the intensity of the marketing is adjusted accordingly

The sales channels determine how the products or offers come to the customer. Distribution, online channels and points of sale form the interfaces of a company to the target customers.

Step 7: Expenditure

The most important cost factors of a business model are summarized here.

Step 8: Revenue

Here, pricing models and pricing strategies (one-time payment, subscription) are described.

Step 9: Integrate the innovations into the corporate strategy

We can now directly derive the measures from the eBMC for the implementation. If we have highlighted the «new» elements in color, they can easily be formulated.

Alternatively, we can now embed the result in the corporate strategy and develop options, strategic directions with quantitative targets. These then lead to concrete measures and form part of the strategy that will be implemented and accompanied by strategic controlling.

eBMC in the STRATEGY.APP

For each business area, we create the eBMC with the current key elements. Each module is filled accordingly and can be adapted, printed or otherwise communicated at any time:

The individual blocks and elements are entered in the usual editing window:

In the design phase, we can now add additional key elements; here e.g. as a new technology, the «nanotechnology» applied to the coating of the glass; or a new sales channel with which customers will be served in the future:

The new elements appear in red for identification. This provides us with a basis for deriving new strategic options and developing strategic directions and measures.

These are then listed in parallel with the options derived from the SWOT.

Here, too, options can be added, added, stopped or deleted at any time.

Download this page as PDF

Literature: « Wunderwaffe Innovation «By Beat Birkenmeier and Harald Brodbeck

Learn more about « Innovation Architecture » at:

beat.birkenmeier@gronova.com +41 41 727 04 70

White Paper: Strategic Success Potentials in Times of Disruption

Part 1 of 2

Just as operational management has its controlling or core figures in annual or quarterly earnings figures, so too does its strategic management. The most important control variables here are the market position, the cost position and the customer benefit. Add to this the handling of new technologies and here come S-curves and disruption into the game. The interplay of these variables allows us to derive the success potential and thus the future viability of a company.

Download this page as PDF

Strategic success potentials

Success potentials are all the prerequisites and abilities of a company, with which the results of the enterprise are achieved. Gälweiler differentiates here by distinguishing between current and future potential for success.

Today’s potential for success

Today’s or existing potential for success forms the basis for the medium-term success of the company. The most important key figures for this are the market position and the cost position. However, these key figures are not sufficiently informative about the long-term success and survival of the company.

Future success potential

Future success potential ensures that a company can remain successful in the long term. The central control parameters for this are the «solution-independent customer problem» and «new technologies». The building up of future success potentials is attributed to the strategic management. Essentially, the development of future success potentials corresponds to innovation and thus to strategic innovation management.

«Strategic corporate governance as a precontrol task with regard to the subsequent realization of success therefore consists of the search, creation and maintenance of high and secure success potentials, which always includes the timely location of innovation potential.»

(A. Gälweiler, 1987)

The different crises of a company

According to this logic, corporate crises can be classified:

• If a company lacks the liguidity, it is technically bankrupt and one calls this the «liquidity crisis». This happens to many startups – although you have good business models and a lot of potential when you run out of money, that’s over
• The operating crisis or earnings crisis occurs when the profit is down or negative. This is not the death of a company. As long as money is there, it can survive and if the strategy is right, it will even be back in the black.
• The strategic crisis is defined by a poor market and cost position. The gain may still be positive, but the future is endangered.
• The innovation crisis will only take effect in a few years, when new solutions based on new technologies begin to substitute our products and services.

Gälweiler on operational key performance indicators versus strategic success factors

Quotes from A. Gaelweiler: Strategic Management, 1987

• The autonomy of strategic corporate management lies above all in its independent orientation. (P. 26)
• The autonomy of strategic corporate management lies above all in its independent orientation (p. 26) Operational business data, as important and irreplaceable as they are for running the day-to-day business, often leaves the actual strategic problems of a business venture in one Light that does not correspond to the real strategic conditions. Therefore results and data of the current business usually lead to a strategically wrong behavior. (P. 25)
• Success data are relatively ineffective and often totally misleading as a basis for strategic corporate governance. (P. 30)
• The signals emanating from the short-lived success data are usually not only too late. Too often, they also mislead to acting in a long-term, wrong-pointing direction without first being noticed. (Pp. 240 f.)
• Last but not least, therefore, the fundamental importance of the strategic management task lies in the fact that wrong decisions and omissions are generally no longer correctable or recoverable if they only become noticeable at the time of the operational implementation of the success data. (P. 26)

The current success potentials and their control parameters

According to Gälweiler, today’s potential for success is derived from the control factors of the cost position and the market position. From our point of view, it is indispensable to include the area of employees as a further position for control variables. Our experience shows that this as a strategic success potential also plays a crucial role.

Market position

The control parameters of the market position include the following factors:

• Absolute market share
• Relative market share (in relation to the 3 biggest competitors)
• Customer loyalty
• Customer Value
• Relative Qualitä
• Image
• entry barriers

These figures show whether your own market position can be maintained and defended, or expanded.

Cost position

The control variables of the cost item are the various types of productivity. The continuous optimization of structures and processes comes into play here:

• Productivity of knowledge
• Productivity of the invested capital
• Productivity of employees

Know-how Position

The active involvement of employees in corporate development releases strong and often unimaginable energies and decisively supports the development of factors such as:

• Know-how
• Core competences
• Motivation and commitment
• Creativity and new ideas

Future success potentials and their control variables

Gälweiler derives the future potential for success from the control parameters of customer benefits and technologies.

Customer benefits

Customer value is the anchor for any corporate strategy; And this is about the original customer problem, detached from the product or offer. We also refer to this as a «solution-independent customer problem». Whether you prefer to call the customer problem a customer request or a customer need, leave it to them. We treat these three terms as synonyms.

Here are the questions:

• What does the customer really pay for?
• For what does he put the money on our counter and not go to the competition?

A detailed description of this topic can be found in our whitepaper «Customer Benefits».

Technologies

All technologies have a limited lifetime because they are replaced by new and improved technologies. There are on the one hand gradual improvements and optimizations of existing technologies, on the other hand quantum leaps, with which a new technology replaces the existing solutions within a short time. Not only does it offer improved solutions, it also offers completely new applications that are better for the customer. These are e.g. the automobile with the internal combustion engine opposite the horse-drawn carriages or the email via the Internet opposite the letter post. As control parameters of the technologies the questions after the

• right key technologies
• the life phase of an existing key technology
• the advent of new technologies
• your own core competencies
• the substitution of existing products and solutions

Disruption and S-curve

Here we find the basis of what is being discussed and treated nationwide under the term «disruption»: the S-curve.

The expiration of a technology while at the same time a new technology spreads, shows the emergence of future success potentials. Existing products are substituted by new offers according to the pattern of the S-curves.

In the next whitepaper, we will discuss it in detail and introduce the S-curve tool in more detail.

Download this page as PDF

Ignaz Furger

Furger and Partner Inc Strategy Development Hottingerstrasse 21 CH – 8032 Zurich +41 44 251 8070 furger@furger-partner.ch www.strategy.app

Strategy Development – The Book

Strategy Guide

Order at www.wekaservices.ch/strategie-leitfaden

This strategy guide is a practical guide to developing business strategies. The concept is based on 20 years of experience that I have acquired in the accompaniment and management of strategic projects with mainly medium-sized companies in Germany and Switzerland. The guide clearly shows how a strategy project is set up and then guides you step by step through the process to the point of preparation for implementation. The book is intended to empower employees to independently develop and implement the strategy of their company.

Employees as strategists

Most corporate strategies emerge in the all circle in top management, often with the support of external Consultant.

Practice shows that a large part of these strategies does not work or only works poorly. They may be well thought out or even brilliant in content, but create massive implementation problems. The reason: they do not reach the heart or the head of the employees. They are therefore understood too little or not at all and thus not supported. The result is misunderstandings and resistance, which must be overcome with great effort to implement the goals. This effort is then debited under the Change Management account.

That can be avoided in our experience! By integrating employees into an integrated development approach, the strategy becomes the strategy of the employees, who are then more motivated to implement it – with the positive side effect that strategic competence is simultaneously built up in the company on a broad basis.

Sructure

 Basics

Chapters 1 to 3 present just a few theoretical foundations. After looking at different approaches to strategy development, we will discuss some key issues and economic laws. One focus is on professors Hans Ulrich and Aloys Gälweiler. Professor Ulrich, who may be described as the founder of the system-oriented approach, describes a company as an open, productive and social system. From this, the central objective of the strategic work is derived: to promote and ensure the long-term viability of the company.

Strategy process

Chapter 4 is dedicated to the strategy development process. As a basis, we present a model of the complementary process that will guide you through the guide as a whole. To this end, we also present possible variants of the overall process, which can be applied depending on the requirements of the company. In addition, it explains which roles are involved in a strategy process and how decisions are made. Hints and advice on organizing meetings and filing documentation complete the chapter.

Guide

Chapters 5 to 12 each represent a step or intermediate step in the strategy process. We describe the procedure and the contents

for the workshops, presenting templates for the agenda and screenplays, and listing each one’s homework. At the end of each chapter the necessary instruments are listed. All checklists, templates and tools can be downloaded from the book’s website. These serve as a template and can be adapted and supplemented as needed. In particular, three aspects are emphasized in this process: the decision-making process between actual project phases, detailed planning of the implementation and the implementation of strategic controlling as part of a separate strategic planning process.

Conclusion

Without going into the theoretical and well-known principles of communication, in chapter 13 we will give you some information about communication based on our practical experience. Our 10 theses titled «Employees are the best strategists» conclude the book with chapter 14.

Electronic Instrumentarium

With this guide you will receive a comprehensive set of tools in electronic form that you can download from a book’s own website and use as a working framework for your strategic projects. In addition to well-known strategy tools such as the SWOT, this includes all the documents you need for a project: checklists for the project setup, agendas and scenarios for the workshops, forms and tables.

The instruments are explained in the book just below the immediate application without unnecessary theoretical ballast.

Understanding strategies

Last but not least, the concept of this guide is that we do not impose rigid instructions and guidelines. Rather, it allows the procedure to adapt both the process and the documents in each case with regard to the specific situation and the requirements of the company. The wide range of instruments and forms is by no means a corset intended to lead to a mechanical execution and filling of forms. The book is intended to teach one thing in particular through its approach: UNDERSTAND STRATEGY.

Order at www.wekaservices.ch/strategie-leitfaden

Reviews – Excerpts:

Bernhard Kuntz, Office for Education & Communication

… A very clearly and systematically structured (work) book, which provides its readers with the necessary tools either to develop strategies for their own company or to design such processes. It is also helpful that the author has placed instructions, forms, etc. on a separate website for all instruments mentioned. From there, readers can download it, adapt it to their needs and use it for their projects. A recommended book!

Prof. Dr. Patrick Eichenberger, Zug / Berlin

… All in all, this strategy guide has produced a highly informative and instructive book on the subject of strategy development, where a proven practitioner and expert in this field not only writes in plain English but also makes convincing attention to numerous shortcomings in this sector. As a university professor in business administration, reading and studying this book has brought me many insights and complementary knowledge of a wide range of tools and brought my knowledge to the sensible and feasible on an updated state of this «strategy consultants guild». Particularly valuable should be the sometimes excellent documents in Power Point, Word or Excel form, which represent in fact a great and highly useful fund of tools. The Strategy Guide has clearly earned five stars in its entirety!

Dr. Pablo Hafner

… With «Strategy Guide» you have all the tools that a professional strategist uses in his daily work. If you own or run an SME, you have the opportunity to design your own business strategy at an affordable cost; a luxury that I at least could not enjoy so far.

Order at www.wekaservices.ch/strategie-leitfaden

Strategien entwickeln – das Buch dazu

Strategie-Leitfaden

Bestellung unter www.wekaservices.ch/strategie-leitfaden

Dieser Strategie-Leitfaden ist eine praktische Anleitung für die Entwicklung von Unternehmensstrategien. Das Konzept beruht auf 20 Jahren Erfahrung, die ich in der Begleitung und Leitung von Strategieprojekten mit vorwiegend mittelständischen Unternehmen in Deutschland und in der Schweiz erworben habe. Der Leitfaden zeigt anschaulich auf, wie ein Strategieprojekt aufgesetzt wird, und führt dann Schritt für Schritt durch den Prozess bis hin zur Vorbereitung der Umsetzung. Das Buch soll die Mitarbeiter befähigen, selbstständig die Strategie ihres Unternehmens zu erarbeiten und umzusetzen.

Mitarbeiter als Strategen

Die meisten Unternehmensstrategien entstehen im kleinen Kreis im Topmanagement, vielfach mit der Unterstützung externer Berater.

Die Praxis zeigt: Ein Grossteil dieser Strategien funktioniert nicht oder nur mangelhaft. Sie mögen inhaltlich gut durchdacht oder sogar brillant sein, schaffen jedoch massive Probleme in der Umsetzung. Der Grund: Sie erreichen weder das Herz noch den Kopf der Mitarbeiter. Sie werden daher zu wenig oder gar nicht verstanden und damit nicht mitgetragen. Die Folge sind Missverständnisse und Widerstände, die mit grossem Aufwand ausgeräumt werden müssen, um die Ziele umzusetzen. Dieser Aufwand wird dann unter dem Konto Change Management abgebucht.

Das lässt sich nach unserer Erfahrung vermeiden! Durch die Einbindung der Mitarbeiter in einen integrierten Entwicklungsansatz wird die Strategie zur Strategie der Mitarbeiter, die dann mit höherer Motivation an die Umsetzung gehen – mit dem positiven Nebeneffekt, dass im Unternehmen gleichzeitig auf breiter Basis strategische Kompetenz aufgebaut wird.

Aufbau

 Grundlagen

In den Kapiteln 1 bis 3 werden knapp einige theoretische Grundlagen dargestellt. Nach einem Blick auf verschiedene Ansätze der Strategieentwicklung erörtern wir einige zentrale Fragestellungen und ökonomische Gesetzmässigkeiten. Ein Fokus gilt den Professoren Hans Ulrich und Aloys Gälweiler. Professor Ulrich, den man als den Begründer des systemorientierten Ansatzes bezeichnen darf, beschreibt ein Unternehmen als offenes, produktives und soziales System. Daraus leitet sich auch die zentrale Zielsetzung der strategischen Arbeit ab: die langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens zu fördern und sicherzustellen.

Strategieprozess

Kapitel 4 ist dem Strategieentwicklungsprozess gewidmet. Als Grundlage stellen wir ein Modell des ergänzten Prozesses vor, das Sie als Orientierung durch den gesamten Leitfaden begleiten wird. Dazu stellen wir auch mögliche Varianten des Gesamtprozesses dar, die sich je nach Anforderungen im Unternehmen anwenden lassen. Zusätzlich wird erläutert, welche Rollen in einen Strategieprozess involviert sind und wie die Entscheidungsfi ndung erfolgt. Hinweise und Ratschläge zur Organisation von Sitzungen und zur Ablage der Dokumentation runden das Kapitel ab.

Leitfaden

Die Kapitel 5 bis 12 stellen je einen Schritt oder Zwischenschritt des Strategieprozesses dar. Wir beschreiben das Vorgehen und die Inhalte

für die Workshops, präsentieren Vorlagen für Agenda und Drehbücher und führen jeweils eine Liste mit Hausaufgaben auf. Am Schluss jedes Kapitels werden die dazu notwendigen Instrumente aufgeführt. Sämtliche Checklisten, Vorlagen und Instrumente können von der Website des Buches heruntergeladen werden. Diese dienen als Vorlage und lassen sich nach Bedarf anpassen und ergänzen. Herausgehoben werden in diesem Prozess vor allem drei Aspekte: der Entscheidungsprozess zwischen eigentlichen Projektphasen, eine detaillierte Planung der Umsetzung sowie die Implementierung des strategischen Controllings als Teil eines eigenen strategischen Planungsprozesses.

Abschluss

Ohne auf die theoretischen und weitläufig bekannten Grundlagen der Kommunikation einzugehen, geben wir Ihnen in Kapitel 13 auf Basis unserer praktischen Erfahrung einige Hinweise zum Thema Kommunikation. Unsere 10 Thesen unter dem Titel «Mitarbeiter sind die besten Strategen» schliessen das Buch mit dem Kapitel 14 ab.

Elektronisches Instrumentarium

Mit diesem Leitfaden erhalten Sie ein umfassendes Arbeitsinstrumentarium in elektronischer Form, das Sie von einer eigenen Website des Buches herunterladen und direkt als Arbeitsrahmen für Ihre Strategieprojekte einsetzen können. Dieses umfasst neben bekannten Strategiewerkzeugen wie der SWOT sämtliche Unterlagen, die Sie für ein Projekt benötigen: Checklisten für das Projektsetup, Agenden und Drehbücher für die Workshops, Formulare und Tabellen.

Die Instrumente werden im Buch jeweils knapp auf die unmittelbare Anwendung hin ohne unnötigen theoretischen Ballast erklärt.

Strategie verstehen

Nicht zuletzt gehört zum Konzept dieses Leitfadens, dass wir keine starren Anweisungen und Richtlinien vorgeben. Vielmehr erlaubt es das Vorgehen, sowohl den Ablauf als auch die Unterlagen jeweils im Hinblick auf die konkrete Situation und die Anforderungen des Unternehmens anzupassen. Das breite Angebot an Instrumenten und Formularen bildet keineswegs ein Korsett, das zu einem mechanischen Durchlaufen und Ausfüllen von Formularen verleiten soll. Das Buch soll gerade auch durch seine Vorgehensweise vor allem eines lehren: STRATEGIE VERSTEHEN.

Bestellung unter www.wekaservices.ch/strategie-leitfaden

Rezensionen – Auszüge:

Bernhard Kuntz, Büro für Bildung & Kommunikation

… Ein sehr klar und systematisch gegliedertes (Arbeits-)Buch, das seinen Lesern das nötige Rüstzeug liefert entweder selbst Strategien für ihr Unternehmen zu erarbeiten oder solche Prozesse zu gestalten. Hilfreich ist auch, dass der Autor zu allen erwähnten Instrumenten Anleitungen, Formulare usw. auf eine separate Webseite […] gestellt hat. Von dort können Leser sich diese herunterladen, ihrem Bedarf anpassen und für ihre Projekte nutzen. Ein empfehlenswertes Buch!

Prof. Dr. Patrick Eichenberger, Zug / Berlin

… Insgesamt ist mit diesem Strategie-Leitfaden ein höchst informatives und aufschlussreiches Buch zum Thema der Strategieerarbeitung gelungen, wo ein ausgewiesener Praktiker und Experte dieses Sachgebiets nicht nur Klartext schreibt, sondern auch auf zahlreiche Unzulänglichkeiten dieser Branche überzeugend aufmerksam macht. Als Hochschulprofessor in Betriebs-wirtschaftslehre haben mir die Lektüre und das Studium dieses Buches viele Einsichten und ergänzende Kenntnisse über breit gefächerte Instrumente gebracht und meinen Wissensstand zum Sinnvollen und Machbaren auf einen aktualisierten Stand dieser „Strategie-Beraterzunft“ gebracht. Besonders wertvoll dürften die teils hervorragenden Unterlagen in Power Point-, Word- oder Excel-Form sein, die faktisch einen großartigen und höchst nützlichen Fundus an Hilfsmitteln darstellen. Der Strategie-Leitfaden hat in seiner Gesamtheit klar fünf Sterne verdient!

Dr. Pablo Hafner

… Durch „Strategie-Leitfaden“ verfügen Sie über alle Werkzeuge, die ein professioneller Stratege bei seiner täglichen Arbeit einsetzt. Sollten Sie Eigentümer oder leitender Angestellter eines KMU sein, haben Sie die Möglichkeit, Ihre Unternehmensstrategie zu erschwinglichen Kosten selbst zu entwerfen; ein Luxus, den ich zumindest bisher nicht geniessen konnte.

Whitepaper: Strategische Erfolgspotenziale in Zeiten der Disruption

Teil 1 von 2

So wie das operative Management in den Ergebniszahlen auf Jahres- oder Quartalsebene seine Steuerungs- oder Kerngrössen hat, gibt es diese auch für das strategische Management. Als wichtigste Steuerungsgrössen gelten hier die Marktposition, die Kostenposition und der Kundennutzen. Dazu kommt der Umgang mit neuen Technologien und hier kommen S-Kurven und Disruption ins Spiel. Aus dem Zusammenspiel dieser Grössen lassen sich die Erfolgspotenziale und damit die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ableiten.

Strategische Erfolgspotenziale

Erfolgspotenziale sind sämtliche Voraussetzungen und Fähigkeiten eines Unternehmens, mit denen die Ergebnisse des Unternehmens erzielt werden. Gälweiler nimmt hier eine Differenzierung vor, indem er zwischen heutigen und zukünftigen Erfolgspotenzialen unterscheidet.

Heutige Erfolgspotenziale

Heutige oder bestehende Erfolgspotenziale sind die Basis für den mittelfristigen Erfolg des Unternehmens. Wichtigste Kennzahlen dafür sind die Marktposition und die Kostenposition. Über den langfristigen Erfolg und Fortbestand des Unternehmens sind diese Kennzahlen aber zu wenig aussagekräftig.

Zukünftige Erfolgspotenziale

Zukünftige Erfolgspotenziale sorgen dafür, dass ein Unternehmen langfristig erfolgreich bleiben kann. Die zentralen Steuerungsgrössen dafür sind das «lösungsunabhängige Kundenproblem» sowie «neue Technologien». Der Aufbau von zukünftigen Erfolgspotenzialen wird der strategischen Unternehmensführung zugerechnet. Im Wesentlichen entspricht die Entwicklung zukünftiger Erfolgspotenziale der Innovation und somit dem strategischen Innovationsmanagement.

 «Die strategische Unternehmensführung als eine Vorsteuerungsaufgabe in Bezug auf die spätere Erfolgsrealisierung besteht daher aus der Suche, Schaffung und Erhaltung hoher und sicherer Erfolgspotenziale, was stets das rechtzeitige Orten von Innovationspotenzialen einschliesst.»

(A. Gälweiler, 1987)

Die unterschiedlichen Krisen eines Unternehmens

Nach dieser Logik lassen sich Unternehmenskrisen klassifizieren:

• Fehlt einem Unternehmen die Liguidität, ist es technisch Bankrott und man nennt das die «Liquiditätskrise». Dies passiert vielen Startups – obwohl Sie gute Geschäftsmodelle und viel Potenzial haben, wenn ihnen das Geld ausgeht, ist Schluss
• Die operative Krise oder die Ergebniskrise stellt sich ein, wenn der Gewinn ausfällt oder negativ ist. Das ist noch nicht der Tod eines Unternehmens. Solange Geld da ist kann es überleben und wenn die Strategie stimmt, wird es sogar wieder einmal schwarze Zahlen schreiben.
• Die strategische Krise definiert sich durch eine schlechte Markt- und Kostenposition. Der Gewinn mag noch positiv sein, aber die Zukunft ist gefährdet.
• Die Innovationskrise wirkt sich erst in ein paar Jahren aus, nämlich dann, wenn neue Lösungen auf der Basis von neuen Technologien unsere Produkte und Angebote anfangen zu substituieren.

Gälweiler über operative Erfolgskennzahlen versus strategische Erfolgsfaktoren

Zitate aus A. Gälweiler: Strategische Unternehmensführung, 1987

• Die Eigenständigkeit der strategischen Unternehmensführung besteht vor allem in ihren eigenständigen Orientierungsgrundlagen. (S. 26)
• Operative Geschäftsdaten, so wichtig und unersetzlich sie für die Führung des laufenden Geschäftes sind, lassen nicht selten die eigentlichen strategischen Probleme einer Unternehmung in einem Licht erscheinen, das den wirklichen strategischen Gegebenheiten nicht entspricht. Ergebnisse und Daten des laufenden Geschäftes verleiten daher meistens auch zu einem strategisch falschen Verhalten.  (S. 25)
• Erfolgsdaten sind als Orientierungsgrundlagen für die strategische Unternehmensführung relativ wirkungslos und oftmals total irreführend. (S. 30)
• Die von den kurzlebiger gewordenen Erfolgsdaten ausgehenden Signale kommen meistens nicht nur zu spät. Allzu häufig verleiten sie auch zum Handeln in eine langfristig sich als falsch herausstellende Richtung, ohne dass man das zunächst bemerkt. (S. 240 f.)
• Nicht zuletzt beruht deshalb die fundamentale Bedeutung der strategischen Führungsaufgabe darin, dass Fehlentscheidungen und Versäumnisse in der Regel dann nicht mehr korrigierbar oder nachholbar sind, wenn sie erst im Zeitpunkt des operativen Vollzuges an den Erfolgsdaten bemerkbar werden. (S. 26)

Die heutigen Erfolgspotenziale und ihre Steuerungsgrössen

Die heutigen Erfolgspotenziale leiten sich gemäss Gälweiler aus Steuerungsgrössen der Kostenposition und der Marktposition ab. Aus unserer Sicht ist es unerlässlich, als weitere Position für Steuerungsgrössen den Bereich der Mitarbeiter einzubeziehen. Unsere Erfahrung zeigt, dass diesem als strategisches Erfolgspotenzial ebenfalls eine entscheidende Rolle zukommt.

Marktposition

Die Steuerungsgrössen der Marktposition umfassen die folgenden Faktoren:

• Absoluter Marktanteil
• Relativer Marktanteil (im Verhältnis zu den 3 grössten Konkurrenten)
• Kundenbindung
• Kundennutzen
• Relative Qualität
• Image
• Eintrittsbarrieren

Diese Kennzahlen zeigen, ob die eigene Marktposition gehalten und verteidigt, bzw. ausgebaut werden kann.

Kostenposition

Als Steuerungsgrössen der Kostenposition wirken die verschiedenen Arten von Produktivität. Zum Tragen kommt hier die kontinuierliche Optimierung der Strukturen und Prozesse:

• Produktivität des Wissens
• Produktivität des eingesetzten Kapitals
• Produktivität der Mitarbeiter

Know-how Position

Der aktive Einbezug der Mitarbeiter in die Unternehmensentwicklung setzt starke und oft ungeahnte Energien frei und unterstützt entscheidend den Aufbau von Faktoren wie:

• Know-how
• Kernkompetenzen
• Motivation und Engagement
• Kreativität und neue Ideen

Die zukünftigen Erfolgspotenziale und ihre Steuerungsgrössen

Die zukünftigen Erfolgspotenziale leitet Gälweiler aus den Steuerungsgrössen von Kundennutzen und Technologien ab.

Kundennutzen

Der Kundennutzen ist der Ankerhaken für jede Unternehmensstrategie; und zwar geht es hier, um das originäre Kundenproblem, losgelöst vom Produkt oder Angebot. Wir bezeichnen das auch als «lösungsunabhängiges Kundenproblem». Ob Sie das Kundenproblem lieber als Kundenwunsch oder als Kundenbedürfnis bezeichnen, sie Ihnen überlassen. Wir behandeln diese drei Begriffe als Synonyme.

Hier geht es um die Fragen:

• Für was bezahlt der Kunde wirklich?
• Für was legt er das Geld auf unsere Theke und geht nicht zur Konkurrenz?

Eine detaillierte Beschreibung dieses Themas finden Sie in unserem Whitepaper «Kundennutzen».

Technologien

Alle Technologien haben eine beschränkte Lebenszeit, weil sie jeweils durch neue und verbesserte Technologien abgelöst werden. Es gibt einerseits schrittweise Verbesserungen und Optimierungen von bestehenden Technologien, andererseits Quantensprünge, mit denen einen neue Technologie die bestehenden Lösungen innerhalb von kurzer Zeit ablöst. Sie bietet nicht nur verbesserte Lösungen, sondern ganz neue Anwendungen, die für den Kunden um Faktoren besser sind. Es sind dies z.B. das Automobil mit dem Verbrennungsmotor gegenüber den Pferdekutschen oder das Email per Internet gegenüber der Briefpost. Als Steuerungsgrössen der Technologien stellen sich die Fragen nach den

• richtigen Schlüsseltechnologien
• der Lebensphase einer bestehenden Schlüsseltechnologie
• dem Aufkommen von neuen Technologien
• den eigenen Kernkompetenzen
• der Substitution von bestehenden Produkten und Lösungen

Disruption und S-Kurve

Hier finden wir die Basis von dem, was heute landauf landab unter dem Begriff «Disruption» diskutiert und behandelt wird: Die S-Kurve.

Das Auslaufen einer Technologie während sich gleichzeitige eine neue Technologie ausbreitet, zeigt die Entstehung zukünftigen Erfolgspotenziale. Bestehende Produkte werden gemäss dem Muster der S-Kurven durch ne ue Angebote substituiert.

Im nächsten Whitepaper werden wir detailliert darauf eingehen und das Tool S-Kurve näher vorstellen.

Ignaz Furger

Furger und Partner AG Strategieentwicklung
Fiessenurm
CH – 8600 Dübendorf
+41 44 251 8070
furger@furger-partner.ch
www.strategy.app

Whitepaper Die eBMC als Umsetzungsinstrument für die Innovationsarchitektur

Der Innovationsturbo

Wir haben einmal einen Versuch gestartet und die Ergebnisse aus der Innovationsarchitektur in die eBMC abgefüllt. Und siehe da, jetzt hatten wir eine stabile Basis, auf der sich Innovationen, Stossrichtungen und Massnahmen ableiten liessen; fast schon so, wie in einer richtigen Strategie.

Das geht folgendermassen:

Die Innovationsarchitektur als Grundlage für die Abgrenzung von strategischen Fokusfeldern

Die „Innovationsarchitektur“ dient dazu, den Innovationserfolg unter Berücksichtigung von gesellschaftlichen Trends und der Nutzung neuer Technologien zu steigern, indem sie eine gleichzeitige Berücksichtigung beziehungsweise Abstimmung von Markt-, Produkt- und Technologieaspekten ermöglicht.

Die verschiedenen Betrachtungsebenen der Architektur hängen sowohl aus Markt- als auch aus Technologiesicht logisch zusammen und bedingen sich gegenseitig: Auf der einen Seite wirken Trends auf die Märkte beziehungsweise auf das Verhalten von aktuellen und potenziellen Kunden ein. Konkret äussert sich der Einfluss von Trends in spezifischen Kundenaufgaben und -bedürfnissen. Diese zu befriedigen stellt das oberste Ziel der Gestaltung des Marktangebots, d.h. Produkte, Services oder Geschäftsmodelle, dar. Zur Bereitstellung dieses Angebots sind auf der anderen Seite Kompetenzen oder Technologien erforderlich. Sie erfüllen – abstrakt formuliert – diejenigen Funktionen, welche zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse notwendig sind.

Bei einer Betrachtungsweise „vom Markt her“, im Marketing auch bekannt als „Market Pull“, wird deshalb versucht, das eigene Marktangebot möglichst optimal auf die Bedürfnisse in den Märkten auszurichten. Ein wesentliches Merkmal dieser Sichtweise besteht darin, dass die Kunden, die man bedienen will, zumindest ansatzweise bekannt sind. Bei der Betrachtung „von der Technologie bzw. Kompetenz her“, auch bekannt als „Technology Push“, ist dies nicht zwingend der Fall sein. Vielmehr steht hier die Frage im Vordergrund, welche Bedürfnisse in neuen Märkten auf der Basis der verfügbaren Kompetenzen befriedigt werden könnten.

Befüllt man nun die einzelnen Ebenen der „Innovationsarchitektur“ mit konkreten Inhalten, so erhält man eine geeignete Grundlage für die Ableitung sogenannter „strategischer Fokusfelder“ für Innovation. Dabei handelt es sich – etwas abstrakt formuliert – um Suchfelder zur Hebung von Innovationspotenzialen, welche über einen längeren Zeitraum als Quelle für neue Marktleistungen bzw. Angebote dienen .Innerhalb dieser Felder wird nun aktiv nach Innovationschancen und entsprechenden Lösungen gesucht . Oder etwas konkreter: Felder, innerhalb derer ein Unternehmen Innovation betreiben will.

Die Eingrenzung eines strategischen Fokusfeldes ist dabei nicht absolut, aber sie gibt jedem Unternehmen einen Rahmen, um die Chancen für erfolgreiche Innovationen zu erhöhen und die Risiken zu minimieren.

Was machen wir mit dem Ergebnis?

Die Identifikation strategischer Fokusfelder bildet die Basis, um die eBMC zu füllen:

• Wir können pro Fokusfeld eine eBMC erstellen oder auch mehrere davon kombinieren. Voraussetzung ist, dass sich daraus zumindest eine Geschäftsidee erstellen lässt.
• Dann setzen wir auf der einen Seite die Kundenkriterien zusammen. Dazu verwenden wir gängige KN-Tools, wie z.B. die Kundennutzenanalyse oder das Value Proposition Canvas (VPC). Die Auswertung der Kundenprobleme – Kundenbedürfnisse – Kundennutzenkriterien hilft, das Angebot vom Markt her genau zu definieren und festzulegen.
• Auf der anderen Seite erfassen wir alle dazu notwendigen Schlüsseltechnologien.
• Die Beschreibung des Produktes bzw. der Angebots ist die Ableitung aus Kundennutzen und Technologien. Sie ist die Lösung, für die der Kunde zu zahlen bereit ist. Diese Lösung hat jetzt nicht nur eine beliebige Herleitung, sondern ist strategisch eingebettet, oder auf Neudeutsch: wir haben einen «STRATEGISCHEN-FIT».
• Jetzt geht es noch darum, die restlichen Felder der eBMC auszufüllen, entweder mit schon vorhandenen Elementen oder mit solchen, die neu geschaffen werden müssen. Wir empfehlen, neue Elemente farblich abzuheben. Daraus lassen sich dann direkt Sofortmassnahmen ableiten.
• Jetzt betten wir das Ergebnis in die Unternehmensstrategie ein und legen die Optionen, Stossrichtungen und Massnahmen fest und fertig ist das Rezept.

Das Vorgehen Schritt für Schritt

Schritt 1: Erstellen der Innovationsarchitektur

Beim Erstellen der Innovationsarchitektur geht es darum, die oben erwähnten Ebenen mit konkretem, für das eigene Unternehmen relevantem, Inhalt zu füllen. Folgendes Vorgehen hat sich bewährt:

• Initiales Befüllen der einzelnen Ebenen: Dies geschieht durch die Sammlung bereits bestehender Analysen aus Markt- und Technologiesicht sowie dem Abgleich mit der Unternehmensstrategie.
• Durchführung ergänzender innovationsstrategischer Analysen zur Schliessung noch bestehender Lücken in der Innovationsarchitektur: Hierfür bieten sich zum einen teilstandardisierte Interviews mit der Geschäftsleitung sowie Schlüsselpersonen aus den Bereichen Markt, Technologie und Produkt an. Zum anderen werden entlang von strukturierten Arbeitsanleitungen gezielte Analysen durchgeführt. Diese dienen der Ermittlung z.B. der eigenen Kernkompetenzen, zukünftiger Kundenanforderungen, relevanter Megatrends und deren Konsequenzen, sowie neuer Technologien mit Relevanz für das Unternehmen.
• Aufstellen der Innovationsarchitektur: Die erarbeiteten Ergebnisse werden fortlaufend den einzelnen Ebenen der Innovationsarchitektur zugordnet, bis das Bild aus Sicht des Kernteams vollständig ist.  Die Kunst ist das Finden einer für die weitere Bearbeitung geeigneten Granularität – nicht zu generisch, aber auch nicht zu detailliert. In der Praxis haben sich Ergebnisse bewährt, die aus 40 bis maximal 70 Elementen bestehen.

Bevor die weiteren Arbeiten gestartet werden sollte die Innovationsarchitektur von der Geschäftsleitung als geeignete Basis für die nächsten Schritte verabschiedet werden. Dazu gehören ein Check der inhaltlichen Vollständigkeit und Güte sowie der Granularität. Die folgende Abbildung zeigt eine verabschiedete Innovationsarchitektur eines Herstellers von Chemielabor-Geräten:

Schritt 2: Identifikation von strategischen Fokusfeldern

Zur Identifikation und Abgrenzung eines strategischen Fokusfeldes wird zunächst ein einzelner Inhalt, zum Beispiel ein Trend, aus der Innovationsarchitektur ausgewählt, welcher aus Sicht des Unternehmens Chancen für differenzierende Innovationen eröffnet. Dieser Inhalt dient sodann als „Treiber“ oder „Nukleus“ für das strategische Fokusfeld. Jeder Inhalt kann dabei bereits für sich alleine gesehen ein strategisches Fokusfeld darstellen oder bei Bedarf zur Konkretisierung durch weitere Inhalte aus anderen Ebenen ergänzt werden, welcher die Aufgabenstellung in geeigneter Weise schärfen sollen. Da die Abgrenzung strategischer Fokusfelder in Einklang stehen soll mit der Unternehmensstrategie, sollten entsprechende Inhalte hier bereits einfliessen. Dieses Vorgehen wird solange wiederholt, bis die attraktivsten strategischen Fokusfelder ermittelt sind. Eine Anzahl von fünf bis maximal zehn strategischen Fokusfeldern hat sich dabei als zweckmässig erwiesen. Die wichtigsten Fakten zu jedem Fokusfeld werden dabei in einem Steckbrief zusammengefasst.

Je nach Inhalt der Fokusfelder steigen wir im Anschluss entweder über das Kundenproblem oder die Technologie in die eBMC ein.

Schritt 3: Lösungsunabhängiges Kundenproblem und Lösungstechnologien

Im Rahmen einer ersten „Exploration“ der Fokusfelder geht es darum, mögliche Innovationspotentiale auszuloten. Dies umfasst primär die Konkretisierung von lösungsunabhängigen Kundenproblemen im Sinne von artikulierten oder unartikulierten Kundenbedürfnissen. Dabei kann auf bewährte Methoden des Innovationsmanagements in den frühen Phasen zurückgegriffen werden. Mögliche sinnvolle Ansätze sind  z.B.: Lead User-Workshops mit ausgewählten Kunden und Vertriebspartnern, Kundenprozessanalysen, Kundenbeobachtungen, Tiefeninterviews mit Kunden, Methode der kritischen Ereignisse (CIT), Frequenz-Relevanz-Analysen von Ereignissen/Problemen und Beschwerden, interne Ideenwettbewerbe, Open Innovation-Aktivitäten (z.B. öffentliche Wettbewerbe), Benchmarking Days, Geschäftsmodell-Konfrontation oder Trendscouting. Diese werden in das entsprechende Feld des eBMC eingetragen. Gleichzeitig werden – soweit möglich – Ideen für Lösungstechnologien entwickelt und ebenfalls im eBMC festgehalten. Auch hier kann auf bewährte Methoden und Konzepte wie die S-Kurve, den Gartner-Hype-Cycle oder Technologie-Radars aufgebaut werden.

Schritt 4: Kundengruppen und Produkte

Im nächsten Schritt werden der Idee weitere Konturen verliehen, indem einerseits das Profil möglicher Kunden geschärft und andererseits das Angebot geschnürt wird. Hierzu liefert Osterwalders Ansatz des „Value-Proposition-Designs“ eine wertvolle Hilfestellung. Er geht davon aus, dass sich das Kundenprofil aus den „Jobs-to-be-done“ des Kunden sowie den Pains und Gains bei der Erfüllung der Aufgaben herleiten lässt. Aus den Überlegungen zu möglichen „Pain-Relievern“, also Lösungselementen zur Minderung der Pains und „Gain-Producers, also Lösungselementen, welche einen Kundennutzen zu stiften vermögen, lässt sich schliesslich das Produkt gestalten. Unter einem Produkt verstehen wir dabei alles, was das Unternehmen «produziert» und für Geld an den Kunden abgibt. Dies umfasst haptische Produkte, Dienstleistungen, Services und alles, was heute mit neudeutschen Wortschöpfungen wie «Wertangebot», «Value Proposition» und anderen Begriffen bezeichnet wird

Ergänzen der restlichen Felder für die eBMC

Auf der Basis Technologien, Kundennutzen und Angebot werden die weiteren Felder der eBMC nach dem schon klassischen Muster aufgefüllt.

Schritt 5: Partner, Ressourcen, Aktivitäten

Kein Unternehmen ist alleine am Markt tätig. Führen Sie hier die Partner auf, mit denen Sie zusammenarbeiten. Am besten geschieht das entlang der Wertschöpfungskette; also vom Einkauf von Material und Dienstleistungen über die Leistungserstellung bis hin zum Vertrieb; Marketing und Kommunikation mit den Kunden, Erfassen Sie auch die Leistungen, die von den Partnern erbracht werden.

Die Ressourcen zur Erstellung des Marktangebots umfassen folgende Kategorien: die physische Ressourcen (Räumlichkeiten, Produktionsmaschinen), die intellektuelle Ressourcen (Wissen, Patente, Partnerschaften, Kundenstamm), die personelle Ressourcen (Mitarbeiter) sowie die finanzielle Ressourcen (verfügbares Kapital, Sicherheiten).

Mit den Schlüsselaktivitäten beschreiben wir die Prozesse und Kompetenzen, die notwendig sind, Leistungserstellung zu gewährleisten. Auch hier decken wir die ganze Wertschöpfungskette, die wir bedienen ab – bis hin zum Marketing und Vertrieb.

Schritt 6: Kundengruppen, Kundenbeziehung, Absatzkanäle

Die Kunden lassen sich vielfach in Gruppen oder Segmente einteilen. Vielfach dient Segmentierung auch für die Einteilung in Geschäftsfelder. Wir empfehlen, diese Gruppen gleich zu quantifizieren, d.h. mit welchen Gruppen wird welcher Umsatz oder noch besser, welcher Gewinn erzielt. Ein gutes Instrument dafür ist die klassische ABC-Analyse.

Die Kundenbeziehung bestimmt auch die Kommunikation mit dem Kunden. Zwischen einer intensiven Zusammenarbeit z.B. mit gemeinsamen Entwicklungen und einer reinen Vermarktung der Produkte besteht eine ganze Bandbreite von möglichen Beziehungen. Je nach Intensität wird auch das Marketing entsprechend angepasst

Die Absatzkanäle bestimmen, wie die Produkte oder Angebote zum Kunden kommen. Distribution, Online-Kanäle und Verkaufsstellen bilden die Schnittstellen eines Unternehmens zu den Zielkunden.

Schritt 7: Ausgaben

Die wichtigsten Kostenfaktoren eines Geschäftsmodells werden hier zusammengefasst.

Schritt 8: Einnahmen

Hier werden Preismodelle und der Preisstrategien (Einmalzahlung, Abonnement) beschrieben.

Schritt 9: Einbinden der Innovationen in die Unternehmensstrategie

Wir können nun für die Umsetzung direkt die Massnahmen aus der eBMC ableiten. Wenn wir die «neuen» Elemente farblich abgehoben haben, lassen sich diese leicht ausformulieren.

Alternativ können wir jetzt das Ergebnis in die Unternehmensstrategie einbetten und Optionen, Stossrichtungen mit quantitativen Zielen erarbeiten. Diese münden dann in konkrete Massnahmen und stellen einen Teil der Strategie dar, die in die Umsetzung geht wird und mit dem strategischen Controlling begleitet wird.

eBMC in der STRATEGY.APP

Für jedes Geschäftsfeld erstellen wir bei den Vorgaben die eBMC mit den aktuellen Schlüsselelementen. Jeder Baustein wird entsprechen gefüllt und kann jederzeit angepasst, ausgedruckt oder sonst kommuniziert werden:

Die Eingabe der einzelnen Bausteine und Elemente erfolgt im gewohnten Editierfenster:

In der Phase Gestaltung können wir nun zusätzliche Schlüsselelemente hinzufügen; hier z.B. als neue Technologie die „Nanotechnologie“, die für die Beschichtung des Glases angewendet wird; oder ein neuer Absatzkanal, mit dem die Kunden in Zukunft bedient werden sollen:

Die neuen Elemente erscheinen zur Kennzeichnung in roter Farbe. Damit haben wir eine Basis, um neue strategische Optionen abzuleiten und zu Stossrichtungen und Massnahmen auszuarbeiten.

Diese werden dann parallel zu den Optionen aufgelistet, die aus der SWOT abgeleitet werden.

Auch hier können Optionen jederzeit ergänzt, hinzugefügt oder gestoppt bzw. gelöscht werden.

Literatur: „Wunderwaffe Innovation“ von Beat Birkenmeier und Harald Brodbeck

Weitere Informationen zumThema «Innovationsarchitektur» unter:

beat.birkenmeier@gronova.com
+41 41 727 04 70

Whitepaper Innovationsmanagement mit der «erweiterten Business Model Canvas» (eBMC)

Von der BMC zur eBMC

Vergleicht man die Business Model Canvas mit dem Navigationssystem von Aloys Gälweiler, sieht man, dass dort auf der obersten Ebene die Innovation dargestellt wird, und zwar mit den beiden Bausteinen „lösungsunabhängiges Kundenproblem“ und „Lösungstechnologie“. Genau diese beiden Bausteine haben wir dann auf die Business Model Canvas gepackt, und damit wird diese erweiterte Business Model Canvas (eBMC) zu einem hervorragenden Instrument für das Innovationsmanagement.

Diese Seite als PDF herunterladen

Der von Alexander Osterwalder veröffentlichte Band „Business Model Generation“ hat in der Berater- und Unternehmerwelt eingeschlagen wie eine Bombe. Das Buch ist praktisch anwendbar, sehr schön gemacht und vor allem ganz anders als alles Bisherige auf dem Gebiet. Und der Erfolg gibt dem Autor Recht.

Als mir ein Kollege zum ersten Mal von diesem Modell erzählt hat, hat mich allerdings von Anfang an etwas irritiert – irgendetwas fehlte doch. Es ist ja nicht so, dass mit dem BMC die Welt neu erfunden wurde. Vieles lässt sich darin aus bekannten Ansätzen und Methoden wiederfinden – oder eben nicht.

Was für mich von Anfang an fehlte, ist der Baustein „Kundenproblem“, und zwar das „lösungsunabhängige Kundenproblem“, wie wir es früher genannt haben. Auf Basis des St. Galler Ansatzes haben wir das Kundenproblem stets klar vom Produkt oder von der angebotenen Dienstleistung selber getrennt.

Das «Lösungsunabhängige Kundenproblem»

Eine Uhr ist ein Produkt mit dem Zweck, die Zeit anzugeben. Das Kundenproblem, nämlich die Zeit zu wissen, besteht allerdings unabhängig von der Uhr und kann auch anders gelöst werden. Dies trifft sogar noch deutlicher zu, wenn die Uhr als Luxusgut oder Statusobjekt angeboten wird. Dann besteht das Kundenproblem darin, sich zu profilieren, und das kann mit vollkommen anderen Angeboten oder „Value Propositions“ gelöst werden.

In der BMC wird das Kundenproblem zusammen mit dem Baustein Produkt dargestellt und dann auf Neudeutsch „Wertangebot“ genannt. Später wurde für den Baustein Kundenproblem und mit Hilfe der sogenannten Empathiekarte (von Xplane) eine separate Canvas entwickelt.

Mir liess dieser Gedanke keine Ruhe und ich beschäftigte mich mit der Frage, wie sich das Canvas-Modell mit dem Kundenproblem ergänzen lässt, ohne dass die logische Einheit und die Symmetrie des Modells zerstört würden. Und wie es manchmal so ist, kommen einem die besten Gedanken dann, wenn man alleine ist: Bei einem ausgedehnten Lauf durch den Wald hatte ich folgende Idee: Nehmen wir doch die oberste Ebene des Navigationssystems von Aloys Gälweiler mit den beiden Bausteinen „lösungsunabhängiges Kundenproblem“ und „Lösungstechnologie“, und packen diese auf die Business-Model-Canvas. Damit wird diese erweiterte Business Model Canvas (eBMC) zu einem hervorragenden Instrument für das Innovationsmanagement.

Somit ergibt sich folgende Kette: Kunde – Kundenproblem – Technologie – Produkt oder wenn Sie es vorziehen: Produkt – Technologie – Kundenproblem – Kunde. Das Bestechende daran ist, dass das Modell schön symmetrisch bleibt und logisch zusammenpasst.

Innovationsmanagement mit der eBMC

Ergänzt mit den beiden Bausteinen aus Gälweilers Navigationssystem, setzen wir das Canvas- Modell vor allem bei der Suche nach neuen Geschäften ein. Damit wird es zu einem hervorragenden Instrument für das Innovationsmanagement. Denn Innovation lässt sich von zwei Seiten her vorantreiben: vom Markt und von der Technologie. Eine gute praktische Anleitung dazu hat Prof. Hugo Tschirky, der an der ETH Zürich lehrt, mit seinem Vorgehen für Innovationsmanagement dargestellt. Wir finden es im Buch „Wunderwaffe Innovation“ von Beat Birkenmeier und Harald Brodbeck. In der Folge werden wir die beiden Bausteine „Kundenproblem“ und „Lösungstechnologien“ genauer erläutern, damit auch Sie die Business Model Canvas entsprechend ergänzen und als Innovationstool einsetzen können

Der Baustein «Kundenproblem»

Dieser Baustein steht für das Kundenproblem, das ein Unternehmen lösen will – und zwar geht es um das „lösungsunabhängige Kundenproblem“. Das heisst, dieses Kundenproblem ist häufig latent vorhanden und wird durch neue Produkte oder Dienstleistungen nur anders und meist besser gelöst.

Hier eine Zwischenbemerkung: Wir benutzen hier die Begriffe „Kundenproblem“ – „Kundenbedürfnis“ und „Kundenwunsch“ als Synonyme. Es ist Ihnen freigestellt, hier Ihren passenden Begriff zu verwenden.

Die Lösung eines Kundenproblems bringt dem Kunden einen Nutzen, und genau für diesen Nutzen ist der Kunde bereit, Geld zu bezahlen. So ist das Produkt „Auto“ nicht in erster Linie eine schön gestaltete Maschine auf vier Rädern, sondern schafft die Möglichkeit, sich jederzeit von A nach B bewegen zu können. Es ist oft nützlich, eine Geschäftsidee auf dieses „Problem“ zu abstrahieren, um auf neue Lösungstechniken zu kommen. Innovation, die sich am Markt orientiert, beschäftigt sich vor allem damit und kann nur funktionieren, wenn man das Kundenproblem genau kennt.

Dabei kann es sich um originäre Probleme handeln wie z. B. Essen und Trinken oder um sekundäre, abgeleitete Probleme wie Luxusgüter, Ferien oder weitere Annehmlichkeiten, die über ein elementares Grundbedürfnis hinausgehen.

Die wichtigsten Fragen zu diesem Baustein:

• Welches Kundenproblem wollen wir lösen oder welches Kundenbedürfnis wollen wir befriedigen?
• Für was bezahlt der Kunde wirklich?
• Welches ist der Hintergrund einer Problemlösung?
• Welches sind die wirklichen Kaufkriterien aus Sicht des Kunden?
• Welche Kaufkriterien werden von unseren Produkten besser abgedeckt?
• Was bringt den Kunden dazu, das Geld bei uns auf den Tisch zu legen statt bei der Konkurrenz?

Instrument Kundennutzenanalyse (Value Proposition)

Die Kundennutzenanalyse ist das didaktisch wohl beste Instrument, um das Unternehmen in seinen Tätigkeiten auf den Kundennutzen zu fokussieren. Das Instrument kann direkt auf dem Baustein Kundenproblem aufgesetzt werden. Damit wird die logische und inhaltliche Verbindung geschaffen zwischen Kundennutzen – Produkten – Kundengruppen.

Auf der Basis von Kaufkriterien wird eine strategische Nutzenkarte erstellt, die zeigt, welche Wettbewerber mit ihren Produkten dem Kunden einen Nutzen bringen. Eine eingehende Beschreibung, das Tool selber und die Anleitung dazu finden Sie unter dem Whitepaper Kundennutzen auf unserem BLOG

Der Baustein «Lösungstechnologien»

Dieser Baustein steht für die technischen Lösungen, die hinter einem Produkt oder einer Dienstleistung stehen. Technologien haben meist einen bestimmten Lebenszyklus und werden nach einer gewissen Zeit von neuen Technologien abgelöst, die ein Kundenproblem besser und günstiger lösen. Damit setzt ein Substitutionsprozess ein, der zur Ablösung bestehender Produkte im Markt führt. Dieser Vorgang folgt im Normalfall dem Muster einer S-Kurve.

Ein Beispiel dafür ist die Substitution von Pferdekutschen durch Automobile. Innovation findet stets im Zusammenspiel zwischen der Kenntnis des originären Kundenproblems und neuen Lösungstechnologien statt. Der Zeitrahmen der Substitution ist unterschiedlich und kann über Jahre gehen. Die erste Darstellung eines neuen Lösungskonzeptes nennt man Invention – Erfindung, während Innovation erst dann vorliegt, wenn sich das Produkt im Markt durchsetzt. Lösungstechnologien können schrittweise Verbesserungen sein oder gänzlich neue Konzepte umsetzen wie z. B. der Laserdrucker oder die Faxtechnologie, die den Telex substituiert hat. Solche gänzlich neuen Ansätze stellen das bestehende Geschäftsmodell vielfach auf den Kopf, was neudeutsch mit dem Begriff „Disruption“ umschrieben wird.

Die wichtigsten Fragen zu diesem Baustein:

• Welche bestehenden Lösungstechnologien stehen hinter den Produkten?
• In welcher Lebensphase befinden sich diese Technologien?
• Wo stehen neue Erfindungen an, und welche Kundenprobleme können damit (viel) besser gelöst werden?
• Wo und in welchen Technologien hat unser Unternehmen Kompetenzen – einen Vorsprung vor der Konkurrenz und damit Kernkompetenzen?
• Bei welchen Kaufkriterien können wir markante Verbesserungen vornehmen?

Instrument Substitutionsanalyse (S-Kurve)

Mit der Substitutionsanalyse lässt sich die Ablösung von bestehenden Produkten oder Technologien durch neue Angebote darstellen.

Dieses Instrument hilft, auf drei Ebenen:

• den optimalen Zeitpunkt für den Einstieg in einen neuen Markt zu finden (oder den Ausstieg)
• Die Wachstumsraten in wachsenden Märkten gegenüber dem Markt und dem Wettbewerber festzulegen.
• Den Übergang in einen Preis- d. h. Kostenmarkt zu planen, und damit die Kostenposition auszuschöpfen oder auszusteigen.

eBMC in der STRATEGY.APP

Für jedes Geschäftsfeld erstellen wir bei den Vorgaben die eBMC mit den aktuellen Schlüsselelementen. Jeder Baustein wird entsprechen gefüllt und kann jederzeit angepasst, ausgedruckt oder sonst kommuniziert werden:

Die Eingabe der einzelnen Bausteine und Elemente erfolgt im gewohnten Editierfenster:

In der Phase Gestaltung können wir nun zusätzliche Schlüsselelemente hinzufügen; hier z.B. als neue Technologie die „Nanotechnologie“, die für die Beschichtung des Glases angewendet wird; oder ein neuer Absatzkanal, mit dem die Kunden in Zukunft bedient werden sollen:

Die neuen Elemente erscheinen zur Kennzeichnung in roter Farbe. Damit haben wir eine Basis, um neue strategische Optionen abzuleiten und zu Stossrichtungen und Massnahmen auszuarbeiten.

Diese werden dann parallel zu den Optionen aufgelistet, die aus der SWOT abgeleitet werden.

Auch hier können Optionen jederzeit ergänzt, hinzugefügt oder gestoppt bzw. gelöscht werden.

Diese Seite als PDF herunterladen

Der Marktplatz

Out of the box oder outside the box

Wir setzen den Marktplatz ganz am Anfang der Gestaltungsphase für die Entwicklung der strategischen Optionen ein – in einem meist ganztägigen Workshop unter Beteiligung des gesamten Teams, das am besten um weitere Mitarbeiter aus dem Unternehmen ergänzt wird.

Zum Auftakt werden Ideen auf Karten gesammelt, meist nur anhand einzelner Stichworte (das klassische Kartenkleben, das Sie alle kennen). Am Schluss verfügen wir über konkret ausformulierte Optionen, die nicht nur auf einem Flipchart festgehalten sind, sondern dazu die Zustimmung mehrerer Teilnehmer erhalten haben. Diskussionen tragen dazu bei, dass sich die Ideen in den Köpfen der Mitarbeiter einprägen und so zu einem gemeinsamen Gut werden.

Das Vorgehen macht Spass, lässt den Teilnehmern viel Freiraum und bringt die besten Ideen der Organisation aufs Papier und in die Köpfe der Teilnehmer.

Zutaten

Damit der Marktplatz auch richtig lebt, sollten mindesten 12 Personen daran teilnehmen. Es können aber auch bis zu 30 sein.

• Raum: Dazu nehmen wir uns einen Raum, der genügend gross ist, damit sich die Leute bewegen, in Gruppen zusammenstehen und diskutieren können. Als Faustregel gilt: Anzahl Teilnehmer mal zwei in m2.
  Die eine Wand wird freigehalten, um Karten zu platzieren – entweder direkt auf der Wand oder an Pinnwänden. Jeder Teilnehmer wird ca. 5 – 10 Karten schreiben. Alle anderen Wände werden freigehalten für beschriebene Flipchartblätter.
• Pinwände und Flipcharts: Dann stellen wir Flipcharts bereit und zwar ca. eines pro drei Teilnehmer. Wenn die Gruppe aus 20 Personen besteht, so stellen wir 6 oder 7 Flipcharts bereit. Auf jedem Flipchart sind ca. 15 – 20 Blätter vorbereitet, damit diese direkt ausgefüllt werden können.
• Als Vorbereitung erstellen wir auf einem morphologischen Kasten die Beschreibung der aktuellen Tätigkeiten. Alternativ kann dazu auch die eBMC verwendet werden (erweiterte Business Model Canvas). Diese Beschreibung wird als grosser Ausdruck sichtbar aufgehängt oder verteilt.
• Was brauchen wir noch: Karten – ca. 10 pro Teilnehmer. Die Farbe kann, muss aber nicht bewusst eingesetzt werden. Stifte für jeden Teilnehmer ergänzen die Zutaten.

Vorgehen

Als Einleitung legen wir nochmal die Ausprägungen unseres Unternehmens fest. Ein Vorschlag für die Dimensionen sind:

• Märkte
• Produkte
• Technologien
• Kundenbedürfnisse
• Kunden und Kundengruppen
• Absatzkanäle

Optional listen wir die bestehenden Ausprägungen auf und halten schon erste Ideen fest:

Dann suchen wir systematisch in jeder Dimension nach neuen Ideen. Man kann die Teilnehmer den Dimensionen zuordnen. D.h. dass dann eine Gruppe gezielt nach neuen Technologien sucht, die nächste nach neuen Märkten und die dritte nach neuen Absatzkanälen.

Dazu gehen wir die folgenden Schritte durch:

Schritt 1

Ideen und Optionen werden von den Teilnehmern auf Karten geschrieben und diese an Pinnwänden oder direkt an einer grossen Wand angeheftet. Die Karten werden gemischt, d. h. ungeordnet präsentiert:

Schritt 2:

Die Teilnehmer stellen kurz ihre Ideen vor und erläutern den Hintergrund jeder Karte.

Schritt 3:

Im Raum wird für genügend Platz gesorgt – alle Tische werden an die Wand geschoben, und der Marktplatz wird eingerichtet. Pro 3 – 4 Teammitglieder wird ein Flipchart aufgestellt. Für ein Team von 15 Mitgliedern werden somit 3 – 5 Flipcharts im Raum platziert. Auf jedem Flipchart sind ca. 15 – 20 Blätter vorbereitet, damit diese direkt ausgefüllt werden können. Diese Flipchart sind nun die Stände auf dem Marktplatz, an dem Ideen verkauft werden, und zwar wie folgt:

Schritt 4:

Jedes Teammitglied hat die Aufgabe, seine Ideen auf einem Flipchart zu konkretisieren, mit den Kollegen zu diskutieren und sie ihnen zu erläutern. Das können Ideen sein, die es auf den Karten festgehalten hat, aber auch ganz neue, die sich aus der Präsentation von anderen ergeben haben. Die Karten aus dem Brainstorming werden nicht weggenommen, sondern bleiben an ihrem Ort. Der Grund besteht darin, dass die gleichen Karten weiterhin Anregungen für neue Ideen sein können. Jetzt verkauft der Autor seine Idee an die Kollegen und versucht, sie zu überzeugen. Diese bezeugen das mit ihrer Unterschrift, d.h. die Währung auf diesem Marktplatz sind die Unterschriften – und verkauft werden natürlich die Ideen. Ideen oder Vorstellungen, die nicht mindestens drei Kollegen überzeugen, scheiden aus.

Schritt 5:

Sobald eine Idee oder Option die Unterschriften von mindestens 3 Personen erhalten hat, wird jede weitere Diskussion unterbunden. Dies ist die Aufgabe des Moderators. Er entfernt das Flipchart und heftet es der Reihe nach an den dafür vorgesehenen Platz an der Wand des Raumes. Wir empfehlen, diese gleich zu nummerieren.

Schritt 6

Die auf den Flipcharts aufgeführten Optionen werden von den «Eigentümern» präsentiert und nochmal erläutert.

Schritt 7:

Die so zusammengestellten und diskutierten Optionen werden nun gebündelt, d.h. wenn es Überschneidungen oder Doppelnennungen gibt, dann legen wir diese zusammen.

Als nächstes geht es darum, diese Optionen zu erfassen, zu beschreiben und zu bewerten:

Für die Bewertung dieser Ideen oder Optionen setzen wir das Instrument Adjacencies ein.

Mit STRATEY.APP werden diese Optionen nun erfasst und dann weiter ausgearbeitet.

Erfassen und Bewerten der strategischen Optionen in STRATEGY.APP

Wir erfassen alle Optionen im Programm und bewerten diese nach den beiden Dimensionen

• Abstand zum Kerngeschäft und
• Abstand zum Erfolg

Als Ergebnis bekommen wir eine Liste von Optionen, die den jeweiligen Geschäftsfeldern zugeordnet sind.

Zusätzlich haben wir die Möglichkeit, die Flip-Charts ins Programm zu laden. Damit können wir jederzeit die Herleitung sehen.

Das Adjacency-Diagramm zeigt uns nun, wo die einzelnen Optionen zu liegen kommen. Daraus können wir die Stossrichtungen auswählen und darauf die nächsten Schritte einleiten.

Siehe dazu unser Whitepaper Adjacencies

Nehmen Sie die Zukunft Ihres Unternehmens selber in die Hand

Geschäftsmodelle entwickeln, verändern, anpassen, Ideen generieren, austauschen, wachsen lassen, die Digitalisierung herausfordern und zusammen mit Ihren Mitarbeitern Disruptionen erleben – mit STRATEGY.APP nehmen Sie die Zukunft Ihres Unternehmens in die Hand.

• STRATEGY.APP führt Sie Schritt für Schritt sicher und übersichtlich von der Analyse der Ausgangslage über die Gestaltung und die Planung bis hin zur Formulierung der Massnahmen.
• STRATEGY.APP erstellt eine Vielzahl von quantitativen Auswertungen mit Diagrammen.
• STRATEGY.APP gibt jederzeit Auskunft über den aktuellen Stand der Massnahmen.
• Mit der Management View haben Sie Zugriff auf die Schlüsselinformationen: Stossrichtungen, SWOT, Umsatz- und Ergebnisziele sowie Massnahmen – jederzeit und überall per Tablet oder Smartphone.
• STRATEGY.APP erstellt für Sie jederzeit einen Strategiebericht. Lassen Sie einzelne Elemente oder eine Auswahl der von Ihnen gewünschten Inhalte ausdrucken.

Das Handbuch zum Programm laden Sie hier herunter:

https://www.strategy.app/wp-content/uploads/2019/03/StrategyApp_Handbuch_201903.pdf

Oder fangen Sie heute schon damit an und erstellen hier gleich den Zugang für Ihr Unternehmen:

Strategisches Controlling

Es gibt unzählige Strategien, welche mangels einer konsequenten Führung und Begleitung sowie ohne geeigneter Controlling Systeme nicht erfolgreich umgesetzt wurden.

Die Konsequenzen daraus sind weitläufig bekannt: Demotivation der Führungskräfte und der Mitarbeiter, enttäuschte Aktionäre, Investoren, Kunden und Lieferanten, falsch eingesetzte Ressourcen ohne Wirkung, ganz zu schweigen von der negativen Wirkung auf die Zukunftsfähigkeit und der Erneuerungskraft der Unternehmung.

Das strategische Controlling ist deshalb eines der Hauptelemente in der strategischen Arbeit.

Das strategische Controlling umfasst drei Elemente

• Das Prämissencontrolling mit dem Frühwarnsystem – d.h. haben wir die richtigen Annahmen getroffen und verhält sich die Realität tatsächlich so wie erwartet im Zeitverlauf?
• Das Eckwertecontrolling – werden die quantitativen (finanziellen) Ziele wie Umsatzerlöse, Deckungsbeiträge, Ergebnisse und die strategischen Ziele wie bspw. Marktanteile, Innovationsrate, Internationalisierung auch tatsächlich erreicht?
• Das Massnahmencontrolling – befinden sich die strategischen Massnahmen wie bspw. Markteintritt China oder Produktentwicklung und Digitalisierung in der erfolgreichen Umsetzung?

Als Führungsmittel zur kontrollierten und gesteuerten Umsetzung von Strategien dienen:

• Durchführen von regelmässigen Strategie-Review-Workshops /-Meetings
• Prüfen von Änderungen in den Prämissen, des Erreichens der strategischen Ziele mittels transparenten und nachvollziehbaren SOLL-IST Vergleichen, und
• Entwicklung von Steuerungs- und Korrekturmassnahmen, um früh- bzw. rechtzeitig die Umsetzung der Strategie, welches naturgemäss eine kritische, wenn nicht sogar die schwierigste Phase im ganzen Prozess ist, effektiv sicherzustellen.

Damit steht das strategische Controlling als Denkweise und Methode im Fokus der Unternehmenssteuerung. Der Job ist nicht getan, wenn nach kreativ spannenden Workshops die Ideen und Strategien in wohlformulierte Optionen und Stossrichtungen gegossen worden sind. Denn jetzt fängt die Arbeit erst richtig an, nämlich die korrekte Planung der Umsetzung und die konsequente Messung des Fortschritts. Erst dann ist die Erreichung der Ziele bestmöglich sichergestellt.

In einer Reihe von Beiträgen präsentieren wir zusammen mit unseren Partnern die Instrumente vor, die ihnen helfen, die erarbeitete Strategie umzusetzen und weiter à jour zu halten.

Als erstes haben wir für Sie ein Whitepaper zum Thema Prämissencontrolling mit einer praktischen Anleitung zusammengestellt;