Mit OKR aus der Krise

Mit OKR aus der Krise

Für Intel war der Wegfall des Speichergeschäft wegen der japanischen Konkurrenz die Ursache für eine der grössten Unternehmenskrisen. Der damalige CEO, Andrew Grove, hat einen Weg gesucht, die Firma rasch und ergebnisorientiert aus der bedrohlichen Lage zu befreien. Mit dem neuen Managementansatz OKR (Objectives and Key Results) führte er Intel zur Weltmarktführerschaft im Mikroprozessor-Business.

Eine breitere Aufmerksamkeit erfuhr OKR durch den Einsatz beim Suchmaschinenanbieter Google, der die Methode seit 1999 nutzt und seitdem dauerhaft im Einsatz hat. Durch die Arbeiten und Veröffentlichungen von John Doerr[1] setzten mit der Zeit weitere bekannte Wachstumsunternehmen den Ansatz ein, darunter das Business-Netzwerk LinkedIn oder der Spieleentwickler Zynga.

Viele Unternehmen stehen heute ebenfalls vor existentiellen Herausforderungen; man denke nur an die anstehende digitale Transformation oder an die Folgen von Corona.

OKR eignet sich In Kombination mit einer zukunftsfähigen Strategie exzellent zur Überwindung unternehmerische Krisen und zur zielgerichteten Weiterentwicklung der Management- und Führungssysteme Ihres Unternehmens.

Was ist neu an OKR?

• OKR ist nicht mehr nur Führung von oben – OKR ist genauso Management von unten
  • Dir Führungskräfte müssen sich daran gewöhnen, dass Teams selbständig Ihre Arbeit organisieren – ohne dauernde Kontrolle
• OKR fordert eine Vision, eine Strategie, ein Leitbild
  • Ein klares Unternehmensziel gibt die Richtung vor – ohne dieses geht die Orientierung verloren.
• OKR fordert Transparenz
  • Es gibt keine Geheimnisse – alles ist sichtbar, und zwar nicht nur von unten nach oben, sondern auch von oben nach unten und über die Abteilungsgrenzen hinweg
• OKR fordert Selbstorganisation
  • Die Organisation und das Management der operativen Arbeit erfolgen durch die Teams. Die Führung hat hier nicht mehr dreinzureden.
• OKR fordert Fokus
  • Die gesamte Organisation arbeitet fokussiert auf klar definierte Ziele hin. Alles andere wird verschoben oder ganz weggelassen.

Strategien umsetzen mit OKR

Im nächsten Beitrag zeigen wir Ihnen, wie wir OKR im Kontext der Strategieentwicklung einsetzen. Dazu stellen wir Ihnen später auch ein Werkzeug zur Verfügung, mit dem Sie Ihre Strategie in OKRs abbilden und umsetzen.

[1] John Doerr: OKR: Objectives & Key Results

Wie Sie in 2 Tagen Ihre Strategie erarbeiten

Mit StrategieKompakt erhalten Sie nach zwei Tagen das Gerüst einer konsistenten und robusten Strategie, mit der Sie direkt in die Umsetzung gehen können.

Das DashBoard

Das DashBoard enthält folgende Elemente:

• Das Mission Statement: der erste Teil aus dem Leitbild (oder wie es Ulrich nannte: die Unternehmenspolitik) mit Mission, Vision und Werten
• Die Massnahmen: Übersicht mit Anzahl in Grüm, Gelb und Rot

• Die Geschäftsfeldstruktur: Liste der strategischen Geschäftsfelder. Wie ist Ihr Unternehmen strategisch in Geschäftsfelder unterteilt – nach Produkten, nach Regionen oder Märkten

• Das Geschäftsfeldportfolio: Geschäftsfelder im Portfolio mit Martkattraktivität und Marktposition

• Die SWOT auf Unternehmensebenen mit Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren
• Die Hauptherausforderungen (oder die strategischen Fragen), die wir aus der SWOT abgeleitet haben

• Die strategischen Ziele: als Vorgaben für die Strategieentwicklung

• Die strategischen Stossrichtungen: Adjacency-Portfolio der ausgeäwhlten Stossrichtungen

• Der Finanzplan als Ergebnis aller Stossrichtungen mit Umsatz, Vorgaben und Potenzialen

Aus dem Dash Board Sie nun direkt auf die einzelnen Themen zugreifen, um die Einzelheiten anzuschauen.

Die Management View

Die Management View gibt Auskunft über folgende Punkte:

• Das Leitbild: (oder wie es Ulrich nannte: die Unternehmenspolitik) mit Mission, Vision und Werten
• Die strategischen Leitplanken als generelle Vorgaben für die ausgearbeitete Strategie.
• Die Geschäftsfeldstruktur: Liste der strategischen Geschäftsfelder. Wie ist Ihr Unternehmen strategisch in Geschäftsfelder unterteilt – nach Produkten, nach Regionen oder Märkten.
• Die Strategische Ziele: Welche Ziele haben Sie sich in der Strategie für die nächsten Jahre vorgenommen.

• Die SWOT: Die aktuelle SWOT des Unternehmens, so wie Sie im Team zusammengestallt und als Basis für die Strategie vorgelegt wurde.

• Die Strategische Herausforderungen bzw. die strategischen Fragen, die das Team aus der SWOT abgeleitet hat und die die Strategie ausgerichtet wurde.
• Die strategischen Optionen aller Geschäftsfelder mit der Darstellung als Adjacency-Portfolio.

• Die Roadmap mit den strategischen Stossrichtungen, die aus der Optionen ausgewählt und für die Umsetzung freigegeben worden sind. Dazu die Potenziale und der Vergleich mit den strategischen Vorgaben bzw. Zielen.

• Der daraus resultierende Finanzplan anhand des Kontoplans mit Umsatz, Deckungsbeitrag und Ergebnis. Als Vergleich die Vorgaben und eventuelle Deltas.
• Das wichtigste: die Massnahmen als Liste unterteilt in Grün – Gelb – Rot.

Aus der Management View können Sie nun direkt auf die einzelnen Themen zugreifen, um die Einzelheiten anzuschauen.

Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien ist in drei Bände aufgeteilt und als E-Book auf Amazon erhältlich. Basierend auf dem ersten Buch ist einiges an neuen Konzepten und Ideen dazugekommen, im Ganzen habe ich versucht, das Thema kurz und bündig darzustellen. Alle Unterlagen und Instrumente finden Sie weiterhin auf unserer Website … und am besten arbeiten Sie gleich mit der STRATEGY.APP.

Jedes Buch ist in zwei Teile gegliedert:

• Band 1: Prozesse und Vorgehen
• Band 2: Grundsätze und Instrumente
• Band 3: Organisation und Imsetzung

Band 1: Prozesse und Vorgehen

Der ersten Teil ist eher theoretischer Natur. Wir beschreiben, was Strategie ist (und nicht ist) und welche Prozesse berücksichtigt werden müssen.

Der zweite Teil beschreibt ein konkretes Vorgehen mit mehreren Varianten, die wir in jahrelanger Beratungspraxis alle ausgetestet haben.

Band 2: Grundsätze und Instrumente

Es gibt ein paar strategische Gesetzmässigkeiten, die man kennen sollte, wenn man sich mit Strategie beschäftigt. Es sind dies z.B. die Erfahrungskurve und deren Feind, die Komplexitätskurve, dann die Substitutionskurve, die eng mit dem heutigen Begriff der Disruption zusammenhänft.

Im zweiten Teil stellen wir die wichtisten Instrumente vor. Zu den meisten gibt es auch einen Link um Tool selber, das Sie herunterladen und direkt anwenden können … oder sie arbeiten gleich mit der STRATEGY.APP. Da werden diese Instrumente im Zusammenspiel für die Strategieentwicklung eingesetzt.

Band 3: Organisation und Umsetzung

Eine der Grundsätze ist, dass die Umsetzung nicht nur an mangelnder Planung scheitert. Sie scheitert vielfach auch daran, dass sie nicht in der Organisation verankert ist. Mit dem Buch «Die dritte Dimension des Organisierens» hat Martin Pfiffner des Konzept des VSM (Viable System Model) von Stafford Beer in die Praxis umgesetzt. Es ist die beste Möglichkeit, Organisation und Strategie praktisch zu verbinden.

Im zweiten Teil beschreiben wir die konkrete Umsetzung der Strategie, einerseits klassich mit Projekten und Massnahmen, andererseits mit einem agilen Ansatz, der sogeannten Methode OKR (Obejctives and Key Results). Google und andere erfolgreiche Firmen haben uns vorgemacht, wie man damit arbeitet und immer mehr Firmen setzen die Methode erfolgreich ein.

Real Time Strategy

Kommt Ihnen das bekannt vor: Man möchte seit längerem wieder einmal die Strategie überarbeiten. Sie soll zusammen mit den Mitarbeitern neu ausgerichtet werden. Aber immer wieder kommt das Tagesgeschäft dazwischen. Die Anfragen der Kunden können (und sollen) nicht warten. So schiebt man das Vorhaben immer wieder vor sich her, im Glauben, dass es in ein paar Monaten wieder besser aussieht. Schon mal von Real-Time-Strategy nachgedacht?

Wenn die Strategie einmal erarbeitet ist, die Stossrichtungen definiert und die Massnahmen aufgesetzt sind, dann passiert Folgendes: Man kehrt zurück zum Tagesgeschäft und lässt die Strategie erst einmal liegen. Damit fängt sie aber an auszufransen, so wie ein Teppich, den man täglich begeht und nicht pflegt. Schon nach ein par Monaten sind die Massnahmen nicht mehr nachgeführt. Die Zielseztungen der Stossrichtungen erweisen sich als zu ambitiös und nach einem Jahr ist ein Grossteil der Strategie zerlaufen. Und dann fängt von vorne wieder an.

Real Time Strategy:
Machen Sie die Strategie zum Tagesgeschäft

Wir empfehlen Ihnen, es einmal von der anderen Seite her zu versuchen – ganz nach dem Motto von Paul Arden in seinem erfrischenden Buch:

«Whatever you think – think the opposite»
zu Deutsch (nicht ganz zutreffend)
«Egal was Du denkst, denk das Gegenteil«

Paul Arden

Machen Sie die Strategie zum Tagesgeschäft. Binden Sie sie in die Organisation und die operative Arbeit ein. Damit erhalten Sie eine aktuelle Strategie, eine «Real Time Strategy».

Die Umstände heute erlauben es nicht mehr, die Strategie nur einmal im Jahr anzuschauen, vorzustellen und dann wieder auf die Seite zu legen. Strategie muss täglich geprüft und gefordert werden, und das geht nur, wenn sie in der Organisation verankert ist und die Mitarbeiter in die Strategieentwicklung und -umsetzung aktiv mit einbezogen werden. Wenn die Strategieentwicklung ein Teil des alltäglichen Geschäftes ist, dann bedeutet sie nicht mehr zusätzliche Arbeit.

Schritt für Schritt

Anstatt zuerst mit viel Aufwand und Kosten eine grossartige Strategie zu erarbeiten, die Sie dann nach Vollendung erst einmal auf die Seite legen, gehen Sie wie folgt vor:

• Stellen Sie all das, was an Strategie vorliegt – die SWOT, die Stossrichtungen und Massnahmen – zusammen und machen eine Standortbestimmung. Mit dem StrategyBoard stellen wir Ihnen dazu ein hervorragendes Instrument zur Verfügung.
• Entscheiden Sie dann, ob es besser ist, Ihre Strategie Schritt für Schritt auszubauen oder ein Strategieprojekt aufzusetzen.
• Gleichzeitig arbeiten Sie an der Organisation und setzen den Umsetzungsprozess auf. In seinem Buch «Die dritte Dimension des Organisierens» stellt Martin Pfiffner seine Erfahrungen aus der Praxis in anschaulicher Weise zur Verfügung.

So bekommt die Strategie ihren Platz. Sie ist in der Organisation verortet und Sie können sie bei Bedarf und in klar definierten Zeitintervallen anpassen.

Fangen Sie mit dem StrategyBoard an. Es ist ein exzellentes Tool, um genau diese Standortbestimmung vorzunehmen. Von da aus bauen Sie die Strategie stückweise auf und integrieren sie in die Organisation.

Das StrategyBoard ist ein integraler Teil der STRATEGY.APP, den Sie unbeschränkt kostenlos nutzen können

Video – strategische Vorgaben Unternehmensebene

Weitere Videos unter … https://www.strategy.app/2021/03/14/strategy-app-videos

Video – Instrumente in STRATEGY.APP

Weitere Videos unter … https://www.strategy.app/2021/03/14/strategy-app-videos

Video – Einstellungen in STRATEGY.APP

Weitere Videos unter … https://www.strategy.app/2021/03/14/strategy-app-videos

STRATEGY.APP Videos

weitere folgen in Kürze …