Video – Einführung in STRATEGY.APP

Mit der webbasierten Applikation STRATEGY.APP haben wir für eine einfache, klar strukturierte Anwendung erstellt, mit der Sie für Ihr Unternehmen die strategische Ausgangslage erarbeiten, zusammen mit Ihren Mitarbeitern die Unternehmens-Strategie ausarbeiten und die Ergebnisse kommunizieren.

Das folgende Video gibt dazu eine erste Einführung:

Weitere Videos unter … https://www.strategy.app/2021/03/14/strategy-app-videos

STRATEGY.APP – neue Version

Die neue Version von STRATEGY.APP ist verfügbar

STRATEGY.APP ist eine webbasierte Strategie-Applikation für KMU. Das Programm führt Sie Schritt für Schritt durch den Strategieprozess. Mit dem stringenten Massnahmen-Controllings haben Sie die Umsetzung jederzeit unter Kontrolle.

Für die operative Führung, von der Buchführung bis zur Steuererklärung, ist der Einsatz von standardisierten Methoden und Software-Applikationen seit langem eine Selbstverständlichkeit. Für die strategische Steuerung eines Unternehmens gibt es jedoch nichts Vergleichbares. STRATEGY.APP schliesst diese Lücke. Mit STRATEG.APP entwickeln Sie Ihre Unternehmensstrategie systematisch, konsistent und nachhaltig.

Von A wie Analyse bis Z wie UmsetZung

Analyse – Stärken / Schwächen | Chancen / Risiken

• Grosse Auswahl an klassischen und modernen Analyseinstrumenten
• Konsolidierung der SWOT als Basis für die Strategieentwicklung
• Erfüllung der Anforderungen der ISO-Norm 9001-2015

Gestaltung – Strategische Optionen und Geschäftsmodelle

• Entwickeln von strategischen Optionen und Normstrategien
• Darstellung von Geschäftsmodellen mit der eBMC (erweiterte Business Model Canvas)
• Konsolidierung in der strategischen Roadmap

Planung – Finanzplan und Massnahmen

• Strategische Potenziale und Szenarien
• Funktionalen Anforderungen und Funktionalstrategien
• Massnahmenplan für die Vorbereitung der Umsetzung

Umsetzung und Resultate

• Stringentes Massnahmencontrolling und enge Führung der strategischen Projekte
• Periodische Überwachung der strategischen Eckwerte (KPIs)
• Frühwarnsystem zur Sicherstellung der Agilität im Umgang mit disruptiven Veränderungen

Geführter Prozess

STRATEGY.APP führt Sie Schritt für Schritt durch den Strategie-Prozess. Ausgehend vom Setup, gestalten Sie Ihre Unternehmens-Strategie systematisch von der Analyse der Ausgangslage über die Bewertung der Stossrichtungen und die Roadmap bis zur Formulierung der Massnahmen.

Konfiguration

Mit STRATEGY.APP passen Sie Instrumente und die Parameter für die Auswertungen nach Bedarf an. Sie legen die Dimensionen der Geschäftsfelder und die Vorgaben für die Szenarien fest.

Agilität

Ändern Sie jederzeit Stossrichtungen, stoppen Sie solche, die nicht erfolgreich sind und nehmen Sie neue Optionen in die Strategie auf. Damit reagieren Sie rasch auf geänderte Anforderungen, seien sie technologischer Art, vom Marktumfeld gegeben oder konjunkturbedingt.

Businessplan und Szenarien

Sie erstellen Szenarien durch Bewertung und Auswahl der strategischen Stossrichtungen und leiten daraus die strategische Roadmap ab. Diese dient als Grundlage für den Businessplan.

Auswertungen

STRATEGY.APP erstellt eine Vielzahl von quantitativen Auswertungen mit Diagrammen. Die Bewertungen der Stossrichtungen, die Roadmap, den Businessplan oder die Massnahmen, erhalten Sie ohne Aufwand anschaulich in übersichtlichen Visualisierungen dargestellt.

Feedback STRATEGY.APP

Ein tolles Feedback von einem Anwender und Teilnehmer im gestrigen Webinar «Strategieentwicklung mit STRATEGY.APP»:

«Anstatt alle paar Jahre die Strategie in einem umfangreichen Dokument immer wieder neu aufzunehmen und zu präsentieren, haben wir nach einer dynamischen Online-Lösung gesucht. Gefunden haben wir die STRATEGY.APP.

Die Applikation bietet alles, was man sich für die Erarbeitung einer Strategie wünschen mag, alle wichtigen Instrumente sind da und flexibel einsetzbar. Sie ist strukturiert aufgebaut, konsistent von den Vorgaben bis zur Umsetzung. Die Eingaben können jederzeit angepasst oder aktualisiert werden, was den Strategieprozess agil und zu einem wertvollen Führungsinstrument macht.

Und zu guter Letzt, auch der Support ist erstklassig.»

Ein Anwender

Die nächsten Webinare findet statt ab dem 10. Februar jeweils am Mittwoch um 17:00

Ein gesundes Mass an Pragmatismus

Dieses Interview ist erschienen im Buch «Familiensache – Nachfolge leicht gemacht» vom Ernst und Manuel Büsser – 2020

Interview mit Ignaz Furger:

Herr Furger, was versteht man unter der strategischen Planung genau?

Die strategische Planung ist ein Geschäftsprozess und wird in der Regel im Jahresrhythmus durchlaufen. Dieser Prozess ist der Mittelfristplanung und der jährlichen Budgetierung vorgelagert und befasst sich inhaltlich mit der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens. Im Idealfall wird darin einerseits die Unternehmensstrategie einmal im Jahr überarbeitet und angepasst und andererseits auf unerwartete Veränderungen im Umfeld zeitnah reagiert.

Und welche Aufgaben umfasst die Strategieentwicklung?

Diese wird im Rahmen eines Projekts ausgearbeitet und ist zeitlich begrenzt. Das Ergebnis ist, wie es das Wort sagt, die Strategie in Form von Zielen und Massnahmen. Das Projekt unterteilt man klassisch in die folgenden vier Phasen: Vorgaben, Analyse, Gestaltung und Planung. Die Umsetzung fliesst dann in die Mittelfristplanung und die tägliche Arbeit in Form von Projekten ein.

Was hat sich im Vergleich zu früher verändert?

Früher hat man eine Unternehmensstrategie starr nach diesem Prozess von Anfang bis Ende erarbeitet. Heute arbeitet man mehr und mehr situativ, fokussiert sich auf bestimmte Themen wie zum Beispiel die Digitalisierung und versucht flexibel, oder neudeutsch ‚agil‘, zu bleiben. Es gibt neue Instrumente, oder zumindest neue Namen dafür, und vor allem werden Mitarbeiter immer mehr in die Strategieerarbeitung einbezogen.

Strategieprojekte – so schreiben Sie auf Ihrer Webseite – werden zu 70 % nur mangelhaft oder überhaupt nicht umgesetzt. Aus welchen Gründen ist das so?

Die Akteure, nämlich die Mitarbeiter, die die Umsetzung durchführen, werden bei der Entwicklung nicht oder zu spät eingebunden. Sie empfangen die Umsetzung als Befehl von oben anstatt Veränderungen aus eigenem Antrieb umzusetzen. Zudem gibt es keine Standards in der Strategieentwicklung wie z. B. mit der GAAP in der Buchhaltung. Jeder Unternehmer oder Geschäftsführer versucht es auf seine Weise und wendet sich im Notfall an Berater, die jeweils ihre eigenen handgestrickten Methoden mitbringen. Einen dritten Schwachpunkt sehe ich darin, dass ein systematisches Nachfassen der Umsetzung und der Massnahmen oft fehlt. Ich kenne wenig Unternehmen, die ihre Strategie konsequent überarbeiten und immer wieder anpassen. Man fängt jedes Mal wieder von vorne an, und was letztes Jahr festgehalten wurde, hat inzwischen oft jegliche Relevanz verloren.

Gelten im Rahmen der Strategieplanung andere Voraussetzungen als in einem internationalen Grosskonzern?

Ja, auf alle Fälle. Und zwar vor allem dort, wo die KMUs von einem Unternehmer geführt werden und nicht von Managern. Ein Unternehmer braucht keine Strategieplanung. Er weiss, was zu tun ist, und tut es; das macht den Unternehmer aus. Bei Grossunternehmen arbeiten und führen vor allem Manager. Auch wenn sie sich gerne als Unternehmer bezeichnen, sind sie Angestellte und verhalten sich in der Regel auch als solche. Die grössere Verantwortung wird durch die grössere Entlöhnung abgegolten. Wenn der Erfolg ausbleibt, werden sie entlassen, manchmal mit einem goldenen Fallschirm. Der Unternehmer kann das nicht, er haftet vielfach mit dem Privatvermögen und ist auf Gedeih und Verderb vom Erfolg abhängig.

Das KMU hat meist auch weniger Zeit und Geld als ein grosser Konzern. Was bedeutet das genau?

Es muss im heutigen Umfeld schnell agieren und reagieren – und das kann nur der Unternehmer – indem er schnell entscheidet. Ansonsten arbeiten wir heute bei KMUs eher mit den ”vier Gefässen”. Diese geben einen Ordnungsrahmen vor, in dem man Strategien jederzeit überarbeiten und auch kommunizieren kann. Damit behält das Unternehmen die notwendige Flexibilität und Agilität, um auf Änderungen zu reagieren.

Was versteht man unter den ”vier Gefässen”?

Das erste Gefäss enthält Ideen, die noch unausgegoren und ungeordnet sind. Diese werden in einer Liste erfasst und mit einem oder zwei Sätzen beschrieben. Jederzeit können neue Ideen dazukommen oder andere entfernt werden. Das zweite Gefäss enthält Optionen. Optionen sind Ideen, die qualitativ bewertet worden sind, und zwar nach den beiden Dimensionen «Nähe zum bestehenden Geschäft» und «Abstand zum Erfolg».

Ins dritte Gefäss legen wir die Stossrichtungen. Das sind quantifizierte Optionen. Das heisst, wir hinterlegen die Optionen mit Umsatz und Ergebnis über einen Zeitraum von beispielsweise drei bis fünf Jahren. Somit können erste Business-/Finanzpläne erstellt werden. Im vierten Gefäss werden die definierten Projekte dann umgesetzt. Anhand einer Roadmap werden jene Stossrichtungen ausgewählt, die wir umsetzen und füllen.

Aus welchen Gründen sind solche Aktionen im Rahmen einer KMU-Übergabe/-Übernahme notwendig?

Es gibt drei Gründe: Abstimmung mit jener Person, die das Unternehmen übernimmt, neue Finanzierungen, zum Beispiel für Wachstumsstrategien, und die Kommunikation. Im Detail bedeutet das: Wenn der Unternehmervater die Strategie nur im Kopf hat und diese dem Sohn weitergeben will, sind Probleme vorprogrammiert.

Diese mündlich zu formulieren, ist nicht unbedingt die beste Idee. Oft fehlen die klaren Worte, was zu Zweideutigkeiten führen kann. Hilfreich ist es, wenn man sich zusammensetzt und alles schriftlich festhält – so können Unterschiede aufgedeckt werden. Auch kann es sein, dass eine neue Finanzierung notwendig ist, dass eine Bewertung der Firma vorgenommen wird, um die Übergabe auch finanziell zu erledigen. Der dritte Punkt betrifft die Belegschaft, die Kunden, die Stakeholder: Diese sind daran interessiert, wie der Nachfolger weitermacht, was er im Sinn hat und welche Strategie er verfolgt. Auf Basis einer schriftlich vorliegenden Strategie kann die Kommunikation klargestellt und vereinheitlicht werden.

Vor allem den Einbezug von Mitarbeitern innerhalb der angestrebten Veränderungen erwähnen Sie als wichtigen Punkt. Aus welchen Gründen ist es so?

Aufgrund meiner langjährigen Beratertätigkeit kam ich zu folgendem Schluss: «Der Mensch tut das, wovon er überzeugt ist, und überzeugt ist er von einer Erkenntnis, die er selber erarbeitet hat». Zu dieser Thematik habe ich zehn Thesen erfasst unter dem Titel «Die Mitarbeiter sind die besten Strategen». Es war eine Einsicht, die offenbar auch Ernst Büsser überzeugt hat. Nachdem er auf mein Thesenpapier gestossen war, meldete er sich bei mir.

Welche Eigenheiten ergeben sich, wenn Vater und Sohn im Prozess der Übergabe/Übernahme involviert sind?

Ein Vater nimmt zwei Rollen ein – die des Vaters und die des Chefs. Auch wenn er als Vater nicht mehr eine dominierende Position einnimmt, wird es nicht einfach, diese beiden Rollen auseinanderzuhalten. Kritisch wird es dann, wenn er in der Firma als Vater auftritt – und das noch vor den Mitarbeitern. Ebenso ist der Sohn gefordert, der die beiden Rollen Sohn und Angestellter trennen muss. Privat Distanz zu schaffen kann auf beiden Seiten zu einer Entspannung führen.

Für wen ist der Prozess schwieriger, für den Junior oder den Senior?

Das ist unterschiedlich und hängt von den Personen ab. Der Vater hat bei beiden Rollen sicher die stärkere Position – in der Familie als Vater und im Geschäft als Chef. Er benötigt Zeit, um zu akzeptieren, dass der Sohn erwachsen ist. Gelingt ihm dieser Schritt nicht, kann es zu einer Situation wie bei einem Bauern in Vals kommen, der nach einer Diskussion um Angelegenheiten im Familienbetrieb als über 80-Jähriger seinen 60-jährigen

Söhnen beschert hat: „Was wollt ihr denn schon sagen, ihr seid ja noch Buben.” Der Vater muss also privat und geschäftlich loslassen können.

Leadership-Themen, flache Hierarchien, Transparenz auf allen Ebenen – sind die älteren Semester mit der Umsetzung solcher Themen innerhalb einer Übergabe grundsätzlich überfordert, oder wie erleben Sie es?

Natürlich hängen ältere Semester im Allgemeinen an dem, was sie schon immer gemacht haben – aber viele sind offen, wenn es um die Übergabe an einen Jüngeren geht. Einigen Neuerungen stehe auch ich ambivalent gegenüber, denn vieles wird als neuer Wein in alten Schläuchen präsentiert: Das Thema Agilität wurde bereits durch den Begründer des Strategischen Managements, Harry Igor Ansoff, behandelt. John P. Kotter hat im Jahre 2012 in einem Artikel in der Harvard Business Review die moderne Organisation mit dem „dualen Betriebssystem“ hervorragend beschrieben¹. Vieles, was danach gekommen ist, ist nur noch ein Abklatsch davon.

Aufgrund meiner Erfahrung kann ich sicher sagen: Es braucht beides, Freiraum und Hierarchie. Eines aber bleibt bestehen: Entscheiden muss der Chef – und dafür trägt er weiterhin die Verantwortung; dazu ist er da und das ist sein Job.

Und welche Themen sind für die Jüngeren eher schwierig?

Hierarchien sind natürlich ungewohnt, aber wenn es um Verantwortung geht, sind auch die Nachfolger froh, dass noch jemand da ist, der ihnen den Rücken stärkt.

In der Zwischenzeit gibt es unzählige Coaches und Plattformen, die bei der KMU-Übergabe behilflich sein wollen. Was halten Sie davon?

Ich sage immer: Wer in der Linie nicht mehr gebraucht werden kann, wird Berater, und wer es als Berater nicht schafft, wird Coach. Sicher gibt es gute Mentoren, die eine wichtige Aufgabe erfüllen. Aber die meisten kommen mir manchmal vor wie die Wanderprediger und Mönche im Mittelalter, die mit ihren guten Vorschlägen und Ritualen den Menschen die Glückseligkeit versprochen haben. Es gibt heute auch keine einheitliche Linie – jeder hat seine eigenen Ideen und seine spezielle Schule. Auch das ist fast so wie im Mittelalter mit den Häretikern – ausser dass sie heute nicht mehr verfolgt werden und freie Hand haben. Ein gesundes Mass an Pragmatismus wäre in diesem Bereich wünschenswert, so wie es der US-amerikanische Managementlehrer Peter Drucker vertritt oder neuerdings Reinhard K. Sprenger in seinem Buch ”Radikal führen”. Sprenger hat fast zwei Jahre in der Linie als Angestellter gearbeitet und diese Erfahrungen in einem Buch festgehalten², das man gelesen haben muss.

Was halten Sie von Seminaren und Kursen, die sich der Weiterbildung, der Motivation, der Selbstoptimierung und der Selbstanalyse widmen?

Einmal pro Jahr eine Weiterbildung besuchen tut gut. Sich alle paar Jahre einen Spiegel vorhalten ebenfalls. Das gilt für den Chef und manchmal auch für die Mitarbeiter. Was mir aber auch auffällt: Mitarbeiter im KMU, die einen vernünftigen Job machen, vielfach noch in Handarbeit, oft auf dem Land leben und über ein intaktes soziales Umfeld verfügen, benötigen weniger Motivationstrainings als Mitarbeiter bei einer grossen Versicherung, die in einem Bürokasten im sterilen Vorort einer Stadt arbeiten.

Sie beschreiben Firmen als lebendige Organismen, also als individuelle Gebilde, die man nicht einfach über einen Kamm scheren kann. Welche Konsequenzen hat diese Einsicht auf Ihre Arbeit?

Der Wirtschaftswissenschaftler Hans Ulrich hat ein Unternehmen als «soziales, produktives und offenes System» beschrieben. Das Ziel oder der Sinn dieses Systems ist der Erhalt seiner eigenen Lebensfähigkeit. Diesen Ansatz habe ich mir zu eigen gemacht – und da gibt es Kriterien und Eigenschaften, an denen man sieht, ob die Lebensfähigkeit gegeben ist oder ob sie in Gefahr ist. Ein wichtiger Punkt ist, dass dieses System eine gewisse Reife erreichen muss, sprich, es muss ohne den Chef existieren können. Der Chef muss sich irgendwann entbehrlich machen können. So lange der Chef da sein MUSS, ist es nicht alleine lebensfähig. Fällt dieser weg – Und sei es nur für kurze Zeit – zeigt sich, ob die Organisation weiter besteht und also überleben kann.

Meinungsverschiedenheiten zwischen dem Patron und seinem Nachfolger sind beinahe vorprogrammiert, speziell wenn es sich dabei um Vater und Sohn handelt. Wie erzielt man Einigkeit?

Vorweg: Meinungsverschiedenheiten gehören dazu. Diese muss man ausdiskutieren, und dabei hilft natürlich eine dritte Person, die den Diskurs leitet. Man muss aber nicht immer gleicher Meinung sein. Einer wird sich dann durchsetzen – am Anfang wird das meist der Senior sein; aber wenn es dem Junior gelingen soll, sich mehr und mehr durchzusetzen, geschieht das manchmal aufgrund von Meinungsverschiedenheiten. Diese können eine Möglichkeit für den Nachfolger sein, sich seine Position zu erarbeiten und sich durchzusetzen.

Tritt bei innerfamiliären Firmenübergaben die persönliche Ebene stärker in den Vordergrund als bei anderen Konstellationen, und wie gehen Sie damit um?

Die Konzentration auf die Sachebene ebnet oft auch den Boden, um persönlichen Befindlichkeiten auf die Spur zu gehen. Andere ”Knöpfe” lösen sich dann oft ebenfalls. Ich arbeite mit spezifischen Instrumenten, so zum Beispiel mit der SWOT, um die Ausgangslage darzustellen, oder mit dem Adjacency-Diagramm, um strategische Optionen und Stossrichtungen zu bewerten. Wenn das Ergebnis in Form eines Diagramms oder einer Grafik vorliegt, die klar die Vorteile aufzeigen oder die Richtung, die einzuschlagen ist, das heisst, wenn die Argumente analytisch hergeleitet werden, dann wird das Ergebnis meist akzeptiert. Aber ich halte es hier auch mit einer Methode aus dem Buch ”Der Mafia Manager”³: zuerst alles analysieren und dann den Bauch entscheiden lassen.

Welches sind die wichtigsten Voraussetzungen, die die Protagonisten einer KMU-Übernahme/-Übergabe erfüllen müssen, damit das Vorhaben erfolgreich umgesetzt werden kann?

Fachwissen, Vorbildfunktion und Motivation auf der einen Seite und auf der anderen Seite im richtigen Moment loslassen. Dieses Loslassen muss nicht nur innerlich, sondern auch formal geschehen. Bei Personen, die in keiner persönlichen Beziehung zueinander stehen, wird das Austrittsdatum vertraglich festgelegt, und der alte Besitzer ist draussen. Auch bei Vater und Sohn empfiehlt sich ein formales Vorgehen, aber das ist halt manchmal einfacher gesagt als getan.

Eine beachtliche Anzahl an KMU-Unternehmen findet heute keine Nachfolger. Warum eigentlich?

Ich bin anderer Meinung. Ein KMU, das funktioniert, in dem Umsatz und Ertrag stimmen und das strategisch gut aufgestellt ist, findet vielleicht nicht den direkten Nachfolger, aber es findet immer einen Käufer. Es gibt einen riesigen Markt und auch viele Berater, die sich dem Thema annehmen. Ich sehe eher wirtschaftliche Gründe für den Misserfolg, und das ist auch gut so. Denn es bringt nichts, ein krankes Gebilde am Leben zu erhalten. Ein Chef von mir hat einmal gesagt: „Das ist wie das Warmhalten einer strategisch toten Leiche.”

Mit freundlicher Genehmigung der Autoren: Ernst und Manuel Büsser: «Familiensache – Nachfolge leicht gemacht»

Die dritte Dimension des Organisierens

Von Dr. Martin #Pfiffner

Buch bestellen bei Orell Füssli

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Mit diesem Buch stellt Dr. Martin Pfiffner ein Gesamtkonzept vor, mit dem die #Organisation ganz einfach um eine Dimension erweitert wird – und wie aus einer Fläche durch das Hinzufügen einer Dimension ein Raum wird, bekommt das Thema Organisation dadurch eine ganz neu Form.

Es geht um die Lehre von #Steuerung und #Kommunikation in komplexen Systemen, oder einfacher gesagt, um die Lehre des Funktionierens – die #Kybernetik. Sie ermöglichte die bespiellose technologisch Revolution, die zur aktuellen Industrie 4.0 und Digitalisierung führte. Dadurch wurden Kommunikation, Produktion und Logistik in neue Sphären katapultiert. Gleichzeitig stecken wir mit der Organisation immer noch in den Strukturen des zwanzigsten Jahrhunderts. Der Autor zeigt in diesem Buch auf, dass das Funktionieren von Organisationen das Kernproblem wie auch die Lösung für die Herausforderungen unserer Zeit ist.

Die Erwartung, die er am Anfang im Buch setzt, ist nicht weniger, als dass mit Anwendung der Kybernetik auf die sozialen Systeme, also auf unsere Organisation der nächste grosse Schritt vorwärts im Management von Organisationen eingeleitet werden kann (und zwar nicht nur von Unternehmen, sondern auch von allen anderen Formen von Organisation).  – und nach der letzten Seite dieses Buches bin ich selber davon überzeugt.

Sprachlich gut geschrieben, logisch und spannend aufgebaut, fundiert und praktisch unterlegt, gelingt es MP, das Thema Organisation in diesem erweiterten Raum darzustellen.

Die ersten beiden Dimensionen sind die Aufbauorganisation, die Ablauf- oder Prozessorganisation. Die dritte Dimension befasst sich mit den Steuerungs- und Kommunikationskanälen zwischen den Einheiten der ersten und zweiten Dimension. In Analogie zum lebenden Organismus sind es die Anatomie, die Physiologie und die Neurologie.

Diese dritte Dimension basiert auf den Arbeiten von Stafford Beer und seinem Viable System Model (VSM). Dieses Model wurde in den 70er Jahren entwickelt und vielfach praktisch angewandt. Es hat aber ausser in Expertenkreisen nie die Verbreitung gewonnen, die ihm zusteht.

Das Buch ist folgendermassen aufgebaut:

Notwendigkeit und Nutzen der dritten Dimension

• Nach einer guten Herleitung der Grundlagen und einer verständlichen Darstellung der notwendigen kybernetischen Regeln werden die Mängel und Fehler des heutigen Organisierens in 10 Thesen dargestellt

Das Viable System Model

• In den folgenden vier Kapiteln wird das System #VSM vorgestellt, und zwar als «ein Modell für Steuerung und Kommunikation». Dieses dient als Basis, um die dritte Dimension darzustellen.
• Es fällt schon hier angenehm auf, dass nicht alles Alte auf den Haufen geworfen wird, sondern dass Aufbauorganisation (1. Dimension) und Prozessorganisation (2. Dimension) einfach ergänzt werden. Die Form der Aufbauorganisation lässt sich dann logisch und konsistent ableiten. Vielfach muss diese nicht einmal angepasst werden.

Diagnostizieren und Gestalten

• In acht Kapiteln wird die Methode Schritt um Schritt vorgestellt, und zwar in Form eines Diagnoseprozesses. Während der Diagnose wird schon klar, ob die bestehende Aufbauorganisation bestehen bleibt oder neu strukturiert werden muss.
• Die Diagnose folgt den strategischen Prinzipien des Geschäftemachens, i.e. sie geht vom Kundennutzen aus. Es geht dann bei der Gestaltung um Fragen der Komplexität, das Prüfen und Gestalten von Steuerungsfunktionen und Kommunikationskanälen
• Mit Beispielen aus der Praxis wird das dargestellte jeweils plausibilisiert – und es wirkt glaubwürdig – denn einerseits wird klar, dass Martin das System viele Jahre studiert hat, mit den Protagonisten und Urheber Stafford Beer viele Gespräche geführt und sich intensiv mit den theoretischen Grundlagen auseinandergesetzt hat und gleichzeitig viele Diskussionen und Projekte mit Organisationen durchgeführt hat – eine grossartige Ergänzung von Praxis und Theorie

Vom Wissen zum Nutzen

• Nun werden konkrete Vorlagen und Anweisungen zum Vorgehen aufgezeigt:
• Wie wird die Organisation verständlich gemacht mit der Darstellung von Steuerungsorganisation und Organigrammen – ja, richtige altmodische Organigramme. Es geht hier eben nicht einfach um «früher so und heute anders». Das Bestehende wird nicht weggeworfen, sondern ergänzt.
• Wie wird erfolgreich umgesetzt – inkrementell oder alles auf einmal.
• Dann zeigt er Beispiele von typischen Schnelldiagnosen
• Und zu guter Letzt: «The proof of the Pudding is in the Eating»

Mit fiktiven Gesprächen an der Bar, eine Analogie zu Stafford Beers «Later at the bar», werden die Themen am Ende jedes Kapitel in einer lockeren und doch tiefgründigen Weise noch einmal erörtert.

Meine Schlussfolgerung

Das Modell ist für jede Organisation anwendbar – klein oder gross, Unternehmen oder NGO, Institutionen oder Verwaltungen, ja sogar für Gemeinschaften wie die Familie, die Gemeinde oder der Staat. Ebenso können Projekte mit den gleichen Grundsätzen gesteuert werden: Es geht darum, die Steuerung zu steuern.

Im Unterschied zum meist hirnlosen Nachäffen von wechselnden Moden, die meist mit süffigen Anglizismen bezeichnet und dann auch noch falsch ausgesprochen werden, erfordert das Lesen dieses Buches Hirnschmalz. Es gibt dazu keinen Abriss in Form eines «Einstunden-Managers». Aber für einen normalintelligenten Manager ist diese Lektüre nicht nur zumutbar, sondern inotwendig um , sich mit diesem vielverpsrehcnden Ansatzu konzeptionell auseinanderzusetzen, und sich zumindest ein erstes Grundverständnis anzueignen. 

In diesem Sinne gibt es einiges zu tun und ich erkläre dieses Buch zur Pflichtlektüre für jeden, der sich mit Organisation befasst, seien es Manager, Verwaltungsräte oder Berater.

Ignaz Furger

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Strategien entwickeln – das Buch dazu

Strategie-Leitfaden

Bestellung unter www.wekaservices.ch/strategie-leitfaden

Dieser Strategie-Leitfaden ist eine praktische Anleitung für die Entwicklung von Unternehmensstrategien. Das Konzept beruht auf 20 Jahren Erfahrung, die ich in der Begleitung und Leitung von Strategieprojekten mit vorwiegend mittelständischen Unternehmen in Deutschland und in der Schweiz erworben habe. Der Leitfaden zeigt anschaulich auf, wie ein Strategieprojekt aufgesetzt wird, und führt dann Schritt für Schritt durch den Prozess bis hin zur Vorbereitung der Umsetzung. Das Buch soll die Mitarbeiter befähigen, selbstständig die Strategie ihres Unternehmens zu erarbeiten und umzusetzen.

Mitarbeiter als Strategen

Die meisten Unternehmensstrategien entstehen im kleinen Kreis im Topmanagement, vielfach mit der Unterstützung externer Berater.

Die Praxis zeigt: Ein Grossteil dieser Strategien funktioniert nicht oder nur mangelhaft. Sie mögen inhaltlich gut durchdacht oder sogar brillant sein, schaffen jedoch massive Probleme in der Umsetzung. Der Grund: Sie erreichen weder das Herz noch den Kopf der Mitarbeiter. Sie werden daher zu wenig oder gar nicht verstanden und damit nicht mitgetragen. Die Folge sind Missverständnisse und Widerstände, die mit grossem Aufwand ausgeräumt werden müssen, um die Ziele umzusetzen. Dieser Aufwand wird dann unter dem Konto Change Management abgebucht.

Das lässt sich nach unserer Erfahrung vermeiden! Durch die Einbindung der Mitarbeiter in einen integrierten Entwicklungsansatz wird die Strategie zur Strategie der Mitarbeiter, die dann mit höherer Motivation an die Umsetzung gehen – mit dem positiven Nebeneffekt, dass im Unternehmen gleichzeitig auf breiter Basis strategische Kompetenz aufgebaut wird.

Aufbau

 Grundlagen

In den Kapiteln 1 bis 3 werden knapp einige theoretische Grundlagen dargestellt. Nach einem Blick auf verschiedene Ansätze der Strategieentwicklung erörtern wir einige zentrale Fragestellungen und ökonomische Gesetzmässigkeiten. Ein Fokus gilt den Professoren Hans Ulrich und Aloys Gälweiler. Professor Ulrich, den man als den Begründer des systemorientierten Ansatzes bezeichnen darf, beschreibt ein Unternehmen als offenes, produktives und soziales System. Daraus leitet sich auch die zentrale Zielsetzung der strategischen Arbeit ab: die langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens zu fördern und sicherzustellen.

Strategieprozess

Kapitel 4 ist dem Strategieentwicklungsprozess gewidmet. Als Grundlage stellen wir ein Modell des ergänzten Prozesses vor, das Sie als Orientierung durch den gesamten Leitfaden begleiten wird. Dazu stellen wir auch mögliche Varianten des Gesamtprozesses dar, die sich je nach Anforderungen im Unternehmen anwenden lassen. Zusätzlich wird erläutert, welche Rollen in einen Strategieprozess involviert sind und wie die Entscheidungsfi ndung erfolgt. Hinweise und Ratschläge zur Organisation von Sitzungen und zur Ablage der Dokumentation runden das Kapitel ab.

Leitfaden

Die Kapitel 5 bis 12 stellen je einen Schritt oder Zwischenschritt des Strategieprozesses dar. Wir beschreiben das Vorgehen und die Inhalte

für die Workshops, präsentieren Vorlagen für Agenda und Drehbücher und führen jeweils eine Liste mit Hausaufgaben auf. Am Schluss jedes Kapitels werden die dazu notwendigen Instrumente aufgeführt. Sämtliche Checklisten, Vorlagen und Instrumente können von der Website des Buches heruntergeladen werden. Diese dienen als Vorlage und lassen sich nach Bedarf anpassen und ergänzen. Herausgehoben werden in diesem Prozess vor allem drei Aspekte: der Entscheidungsprozess zwischen eigentlichen Projektphasen, eine detaillierte Planung der Umsetzung sowie die Implementierung des strategischen Controllings als Teil eines eigenen strategischen Planungsprozesses.

Abschluss

Ohne auf die theoretischen und weitläufig bekannten Grundlagen der Kommunikation einzugehen, geben wir Ihnen in Kapitel 13 auf Basis unserer praktischen Erfahrung einige Hinweise zum Thema Kommunikation. Unsere 10 Thesen unter dem Titel «Mitarbeiter sind die besten Strategen» schliessen das Buch mit dem Kapitel 14 ab.

Elektronisches Instrumentarium

Mit diesem Leitfaden erhalten Sie ein umfassendes Arbeitsinstrumentarium in elektronischer Form, das Sie von einer eigenen Website des Buches herunterladen und direkt als Arbeitsrahmen für Ihre Strategieprojekte einsetzen können. Dieses umfasst neben bekannten Strategiewerkzeugen wie der SWOT sämtliche Unterlagen, die Sie für ein Projekt benötigen: Checklisten für das Projektsetup, Agenden und Drehbücher für die Workshops, Formulare und Tabellen.

Die Instrumente werden im Buch jeweils knapp auf die unmittelbare Anwendung hin ohne unnötigen theoretischen Ballast erklärt.

Strategie verstehen

Nicht zuletzt gehört zum Konzept dieses Leitfadens, dass wir keine starren Anweisungen und Richtlinien vorgeben. Vielmehr erlaubt es das Vorgehen, sowohl den Ablauf als auch die Unterlagen jeweils im Hinblick auf die konkrete Situation und die Anforderungen des Unternehmens anzupassen. Das breite Angebot an Instrumenten und Formularen bildet keineswegs ein Korsett, das zu einem mechanischen Durchlaufen und Ausfüllen von Formularen verleiten soll. Das Buch soll gerade auch durch seine Vorgehensweise vor allem eines lehren: STRATEGIE VERSTEHEN.

Bestellung unter www.wekaservices.ch/strategie-leitfaden

Rezensionen – Auszüge:

Bernhard Kuntz, Büro für Bildung & Kommunikation

… Ein sehr klar und systematisch gegliedertes (Arbeits-)Buch, das seinen Lesern das nötige Rüstzeug liefert entweder selbst Strategien für ihr Unternehmen zu erarbeiten oder solche Prozesse zu gestalten. Hilfreich ist auch, dass der Autor zu allen erwähnten Instrumenten Anleitungen, Formulare usw. auf eine separate Webseite […] gestellt hat. Von dort können Leser sich diese herunterladen, ihrem Bedarf anpassen und für ihre Projekte nutzen. Ein empfehlenswertes Buch!

Prof. Dr. Patrick Eichenberger, Zug / Berlin

… Insgesamt ist mit diesem Strategie-Leitfaden ein höchst informatives und aufschlussreiches Buch zum Thema der Strategieerarbeitung gelungen, wo ein ausgewiesener Praktiker und Experte dieses Sachgebiets nicht nur Klartext schreibt, sondern auch auf zahlreiche Unzulänglichkeiten dieser Branche überzeugend aufmerksam macht. Als Hochschulprofessor in Betriebs-wirtschaftslehre haben mir die Lektüre und das Studium dieses Buches viele Einsichten und ergänzende Kenntnisse über breit gefächerte Instrumente gebracht und meinen Wissensstand zum Sinnvollen und Machbaren auf einen aktualisierten Stand dieser „Strategie-Beraterzunft“ gebracht. Besonders wertvoll dürften die teils hervorragenden Unterlagen in Power Point-, Word- oder Excel-Form sein, die faktisch einen großartigen und höchst nützlichen Fundus an Hilfsmitteln darstellen. Der Strategie-Leitfaden hat in seiner Gesamtheit klar fünf Sterne verdient!

Dr. Pablo Hafner

… Durch „Strategie-Leitfaden“ verfügen Sie über alle Werkzeuge, die ein professioneller Stratege bei seiner täglichen Arbeit einsetzt. Sollten Sie Eigentümer oder leitender Angestellter eines KMU sein, haben Sie die Möglichkeit, Ihre Unternehmensstrategie zu erschwinglichen Kosten selbst zu entwerfen; ein Luxus, den ich zumindest bisher nicht geniessen konnte.

Nehmen Sie die Zukunft Ihres Unternehmens selber in die Hand

Geschäftsmodelle entwickeln, verändern, anpassen, Ideen generieren, austauschen, wachsen lassen, die Digitalisierung herausfordern und zusammen mit Ihren Mitarbeitern Disruptionen erleben – mit STRATEGY.APP nehmen Sie die Zukunft Ihres Unternehmens in die Hand.

• STRATEGY.APP führt Sie Schritt für Schritt sicher und übersichtlich von der Analyse der Ausgangslage über die Gestaltung und die Planung bis hin zur Formulierung der Massnahmen.
• STRATEGY.APP erstellt eine Vielzahl von quantitativen Auswertungen mit Diagrammen.
• STRATEGY.APP gibt jederzeit Auskunft über den aktuellen Stand der Massnahmen.
• Mit der Management View haben Sie Zugriff auf die Schlüsselinformationen: Stossrichtungen, SWOT, Umsatz- und Ergebnisziele sowie Massnahmen – jederzeit und überall per Tablet oder Smartphone.
• STRATEGY.APP erstellt für Sie jederzeit einen Strategiebericht. Lassen Sie einzelne Elemente oder eine Auswahl der von Ihnen gewünschten Inhalte ausdrucken.

Das Handbuch zum Programm laden Sie hier herunter:

https://www.strategy.app/wp-content/uploads/2019/03/StrategyApp_Handbuch_201903.pdf

Oder fangen Sie heute schon damit an und erstellen hier gleich den Zugang für Ihr Unternehmen:

Strategieentwicklung für KMU – kurz und bündig

Ein KMU braucht keinen aufwändigen Strategieprozess. In der Regel ist es ausreichend, wenn die Geschäftsführung die wesentlichen Elemente (Markt, Wettbewerb, Trends, SWOT, die grobe Stossrichtung, sowie die zugehörigen Massnahmen) behandelt, die wichtigen Themen überdenkt und das Ganze noch dokumentiert.

Ist eine Strategie vorhanden? Die Antwort ist in den meisten Fällen ein schnelles: „Ja haben wir.“ Aber auf die Frage, kann man diese irgendwo anschauen oder nachlesen, fällt die Antwort schon zögerlicher aus. Eine aktive und transparente Kommunikation der grundlegenden Stossrichtung des Unternehmens ist Voraussetzung, um Mitarbeitende, Kunden und Geschäftspartner wirksam einzubeziehen. Geheimnistuerei ist hier aber auch unnötig und falsch und auch die Frage, ob die Konkurrenz denn die Strategie erfahren darf, sollte eher in den Hintergrund treten.

Mit dem Wissen, «Wohin die Reise Gehen soll» macht die Geschäftsführung insbesondere auch die Mitarbeitenden zu Beteiligten, wodurch die gemeinsame und konsequente Umsetzung schnell und effizient erfolgen kann.

Mit der neuen webbasierten Softwarelösung STRATEGY.APP haben wir mit unserem Kunden genau das gemacht:

• Die Software STRATEGY.APP ermöglicht einen schlanken Strategieprozess
• Das Team arbeitet mit einer gemeinsamen Datenbasis
• Der Benutzer kann Diagramme und die Dokumentation automatisch erstellen
• Er kann, auch nachträglich noch, weitere Analysen ergänzen
• Der automatisch erstellte Bericht ermöglicht eine konsistente Kommunikation mit Stakeholdern, Shareholdern und Interessenten

Periodische Überarbeitung 

Alles ist heute in Veränderung: Märkte und Kundenbedürfnisse, sowie das Kaufverhalten, die verwendeten Technologien und die Wettbewerbssituation, aber auch die Mitarbeiterbedürfnisse, das Wirtschaftsumfeld, sowie Gesetze und Regularien und noch vieles mehr. Die Strategie des Unternehmens sollte daher mindestens einmal jährlich überprüft bzw. die Stossrichtung hinterfragt und angepasst werden.

Dr. Thomas Strauch
DTS Consulting AG
Grabenweg 25 a
8484 Weisslingen
+41 79 600 47 85
thomas.strauch@dts-consulting.ch
http://www.dts-consulting.ch