Use Case: Marktabklärung mit KI
Nicht eine Marktstudie — eine massgeschneiderte Abklärung
Der Unterschied ist wesentlich. Eine Marktstudie beschreibt einen Markt allgemein. Eine Marktabklärung beantwortet die spezifischen Fragen eines Unternehmens: Welche Segmente sind für uns relevant? Wer sind die tatsächlichen Wettbewerber — nicht die grossen Namen, sondern die, die wirklich um dieselben Kunden kämpfen? Wo liegen unsere Differenzierungsmöglichkeiten?
Die Abklärung ist auf den Mandanten zugeschnitten — auf sein Geschäftsmodell, seinen Zielmarkt, seine strategische Ausgangslage. Das Canvas gibt den Rahmen. Der Berater gibt die Richtung.
Das Canvas als Prozessrahmen
Das Canvas zeigt die Bausteine einer vollständigen Marktabklärung. Von der Mandantenerfassung über Markt, Zulieferer und Wettbewerber bis zur Kundennutzenanalyse und den strategischen Fragen. Jeder Baustein hat einen definierten Input, einen strukturierten Output und einen Freigabeschritt durch den Berater.
Ohne Freigabe kein nächster Schritt. Das ist keine Bürokratie — es ist die Grundbedingung dafür, dass KI-Ergebnisse verantwortlich eingesetzt werden können.
Zwei Werkzeuge, zwei Stärken
Wir nutzen zwei KI-Werkzeuge, jedes für die Phase, in der es überlegen ist.
Die Setup-Phase läuft in Claude. Mandantendaten, Auftragsklärung, Marktabgrenzung, Zielmarkt-Definition — strukturierte Beratungsarbeit, in der Präzision, Methodendisziplin und Konsistenz im Vordergrund stehen. Claude führt durch jeden Schritt, fordert Freigaben ein, dokumentiert sauber.
Für die Recherche wechseln wir zu OpenAI Deep Research. Der Grund ist pragmatisch: Für umfangreiche Web-Recherchen mit systematischer Quellenverfolgung ist Deep Research derzeit überlegen. Marktgrösse, Marktteilnehmer, Zulieferer, Kundensegmente — strukturiert, mit Quellenangaben, in einem definierten Format.
Die Ergebnisse kommen zurück nach Claude. Dort folgt die Synthese: Verdichtung der Recherche, Kundennutzenanalyse, Wettbewerbspositionierung, SWOT, strategische Fragen, strategische Optionen. Jede dieser Ebenen baut auf der vorigen auf, jede wird einzeln freigegeben.
Die Übergabe zwischen den beiden Werkzeugen ist bewusst manuell. Der Berater liest, prüft, ergänzt — und übergibt erst dann. Das ist kein Reibungsverlust, das ist Qualitätssicherung.
Ein Exkurs zu Präsentationstools
Wir haben Gamma für die Erstellung der Management-Präsentation getestet. Das Ergebnis: visuell ansprechend, narrativ mitreissend, mit sanften Farbverläufen und fliessenden Übergängen. Kurz: es sieht aus wie Märchenerzählen. Wenn KI dann noch halluziniert, passt das gut zusammen.
Für einen Strategiebericht ist Gamma overload. Unsere Mandanten brauchen keine Dramaturgie — sie brauchen Klarheit. Claude erstellt die Präsentation direkt: nüchtern, analytisch, ohne dramaturgische Ambitionen. Einfach eine Präsentation, die ihren Job macht.
Was am Ende vorliegt
Eine vollständige Marktabklärung mit diesem Prozess liefert:
- – Marktbericht mit Quellenangaben und Disclaimer
- – Wettbewerberliste mit Positionierung
- – Kundennutzenanalyse mit Value Map und Attribute Charts — direkt aus Excel
- – Kunden-Longlist mit A/B/C-Scoring
- – Management-Präsentation
Die Kundennutzenanalyse aus Schritt 7 wird über ein definiertes Mapping in die Excel-Vorlage übertragen. Von dort werden Value Map und Attribute Charts generiert und ohne Medienbruch in Bericht und Präsentation übernommen. Das Ergebnis ist eine vollständige, visuell aufbereitete Wettbewerbspositionierung — auf Basis strukturierter KI-Ergebnisse, nicht auf Basis von Schätzungen.
Das sind keine Rohskizzen. Es sind erste Entwürfe, die im Strategieprozess weiterverwendet werden können — als Grundlage für die SWOT, für die Formulierung strategischer Fragen und für die Diskussion im Führungsteam. Der Berater prüft, schärft und ergänzt — aber er beginnt nicht bei Null.
Was KI gut kann — und was nicht
Die Recherche ist breiter, schneller und systematischer als bisher möglich. Was früher mehrere Wochen dauerte, läuft heute in zwei klaren Stufen: Ein erster Entwurf mit interner Querprüfung in einem Tag. Nach Klienten-Feedback und einer Überarbeitungsrunde — typisch ein bis zwei weitere Tage — liegt die belastbare Abklärung vor. Maximal fünf Tage, nicht mehrere Wochen.
Was wir dabei gelernt haben: Ein KI-Agent braucht enge Begleitung. Man kann ihn nicht einfach durchlaufen lassen und am Ende den Bericht abholen. Jeder Schritt will geprüft sein — nicht weil KI schlecht arbeitet, sondern weil die strategische Einschätzung beim Berater bleibt. Das ist kein Mehraufwand. Es ist der Kern des Prozesses.
KI kann auch eine strategische Vorsortierung vornehmen: welche Wettbewerber wirklich relevant sind, welche Kundensegmente strategisch in Frage kommen. Aber welche Fragen am Ende tatsächlich entscheidend sind — diese Verantwortung liegt bei der Führung. Genau deshalb ist der Freigabeschritt im Prozess keine Option, sondern Pflicht.
KI liefert die Grundlage. Der Mensch verantwortet das Ergebnis.
Fazit
Wer KI unstrukturiert einsetzt, bekommt unstrukturierte Ergebnisse. Wer den Prozess klar definiert — mit Canvas, Freigaben und bewusster Werkzeugwahl pro Phase — bekommt verwertbare, belastbare Grundlagen.
Die entscheidende Erkenntnis ist nicht, dass KI Recherche kann. Die Erkenntnis ist, dass die Methode den Hebel macht: Welches Werkzeug wofür, welcher Schritt mit welchem Output, welche Freigabe an welcher Stelle. Methode kommt vor Tool. Wer das umdreht, bekommt schöne Ergebnisse — aber nicht zwingend richtige.
Die Marktabklärung zeigt, was möglich ist, wenn beides zusammenkommt. Nicht als Experiment, als Prozess, der funktioniert.
Buch StrategieKompakt
Aktualisiert am 29.4.2026 — Tool-Stack präzisiert.
Wie wir den Kundennutzen visualisieren
Kundennutzen ist der grösster «Trigger» für Marktanteilsgewinne
Die «Value Map»
Die «Value Map» zeigt unsere Position im Vergleich zum Wettbewerb. Die «Linie des ausgewogenen Kundennutzens» teilt die Value Map in zwei Bereiche: in den Bereich des positiven und in den Bereich des negativen Kundennutzens.
Die gute Nachricht ist, wir liegen genauso wie die Sanitätshäuser und die Online-Shops im Feld des «positiven Kundennutzens». Die noch bessere Nachricht ist, dass wir aus der Sicht der Kunden den höchsten Kundennutzen stiften. Dies zeigt sich durch den grössten Abstand im rechten Winkel von der «Linie des ausgewogenen Kundennutzens».
Weit abgeschlagen im Feld des «negativen Kundennutzens» liegen die Orthopäden. Auch die Sportläden liegen im negativen Feld des Kundennutzens mit dem Unterschied, dass sie sehr nahe an der «Linie des ausgewogenen Kundennutzens sind. Durch gezielte Massnahmen können diese rasch ins Feld des positiven Kundennutzens kommen und ein gewichtiger Konkurrent werden.
Was ist zu tun?
In unserem Beispiel müssen wir hinterfragen, was zu tun ist, um unsere Mehrwertposition zu halten bzw. auszubauen. Und wie können wir diesen über einen längeren Zeitpunkt halten? Wie wir wissen, ist der strategische Vorteil immer nur temporär. Er ermöglicht gute Margen zu generieren und gesund zu wachsen.
Für diejenigen, die im Bereich des negativen Kundennutzens positioniert sind, ist Krisenmanagement angesagt.
Was es mit der «Diagonale» (Linie des ausgewogenen Kundennutzens) auf sich hat und wie sich diese in Preismärkten und Qualitätsmärkten unterscheidet, zeigen wir Ihnen im nächsten Blogbeitrag.
Das «Attribute Chart»
Die zweite Visualisierung, die «Attribute Chart» zeigt im Sinne einer SWOT, die Verkaufsargumente (Stärken), die notwendigen Verbesserungen (Schwächen), die noch nicht ausgeschöpften Chancen und die möglichen Risiken.
Die «Attribute Chart» hat zwei Dimensionen: Einerseits der Abstand zu den Konkurrenten in den kaufentscheidenden Kriterien und andererseits die Gewichtung der Kriterien (welche Kriterien sind bedeutsamer als andere).
In allen kaufentscheidenden Kriterien, die über der Nulllinie liegen, sind wir besser als die Konkurrenten. Rechts oben ist der «USP-Corner». Haben wir ein Kriterium in diesem Bereich, besitzen wir darin eine wirkliche Alleinstellung. Diese gilt es zu halten, abzusichern bzw. auszubauen.
Der Bereich links oben, zeigt auf, in welchen Kriterien wir eine «Überqualität» anbieten, die niemand braucht, keine Wertschätzung erfährt und der Kunde auch nicht bereit ist zu bezahlen. Dort haben wir Kostensenkungspotentiale. Es ist Wertanalytik angesagt.
Falls sich ein Kriterium rechts unten, im sogenannten «Desaster-Corner» befindet, ist unmittelbare Gefahr im Verzug. Es muss umgehend eine gravierende Verbesserung erzielt werden, da man sonst in der Gunst der Kunden rasch und massiv Boden und Marktanteile verliert.
Der wahrgenommene Kundennutzen ist der grösste «Trigger» für Marktanteilsgewinne. Dies ist eine der wesentlichen Erkenntnisse der Strategieforschung.
Stellen Sie sich einmal die folgenden drei Fragen:
- Sind wir in einem Preismarkt oder in einem Qualitätsmarkt?
- Bieten wie im Vergleich zum Wettbewerb einen positiven Kundennutzen?
- Welche Qualitäts-Merkmale müssen verbessert werden, um die Kaufentscheidung positiv zu beeinflussen? (nicht den Preis).
Im nächsten Blogbeitrag zeigen wir, wo und wie sich die Visualisierung für Preis- und Qualitätsmärkte unterscheidet.
Wie wir der Kundennutzen messen
Wenn Sie die drei Fragen aus dem ersten Teil für einen Ihrer Käufe beantwortet haben, dann haben Sie den ersten Schritt bereits hinter sich. Wir gehen für diese Messung nämlich von den Kaufkriterien aus, von den kaufentscheidenden Produkt-, Service- und Image-Merkmalen. Diese setzen wir in Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten.
Vorgehen in 8 Schritten:
- Bestimmung des Strategischen Geschäftsfeldes/Segmentes:
Wir führen die Kundennutzenanalyse in der Regel für ein Geschäftsfeld oder ein Geschäftssegment durch. - Ermittlung der Kaufkriterien:
Versetzen Sie sich in die Lage eines typischen Kunden und stellen Sie sich folgende Frage: Welches sind die wichtigsten Kriterien für den typischen Kunden, um dieses Produkte zu kaufen? (Der Preis bleibt dabei vorläufig ausser Ansatz). - Gewichtung der Kaufkriterien:
Wir verteilen nun 100%-Punkte auf die ausgwählten Kaufkriterien. - Bestimmung der Konkurrenten:
Wir listen die vier bis fünf hartnäckigsten Konkurrenten in diesem Segment auf. - Bewertung des eigenen Unternehmens:
Wie gut erfüllt unser Angebot auf einer Skala von 1 bis 10 jedes dieser Kaufkriterien? - Bewertung der Konkurrenten:
Fragen Sie sich, wie erfüllt der jeweilige Konkurrent die einzelnen Merkmale? Besser, gleich gut oder weniger gut als wir selbst? - Ermittlung des relativen Preisniveaus:
Wie ist das Preisniveau von uns gegenüber dem der Konkurrenten? - Gewichtung zwischen Qualität und Preis:
Wie wichtig sind aus der Sicht des Kunden die erhobenen Merkmale/Kriterien im Verhältnis zum Preis bei einem Kaufentscheid.
Ergebnis
Mit ein paar Excel-Formeln wird der Kundennutzen daraus berechnet:
Im nächsten Beitrag zeigen wir Ihnen, wie wir diese Ergebnisse visualisieren und Massnahmen daraus ableiten. Anhand von Beispielen stellen wir damit die strategische Position unserer Angebote dar.
Bis nächste Woche
Ignaz Furger und Wolfgang Astecker
Strategie beginnt und endet beim Kunden!
Vor zwei Monaten kaufte ich mir ein Stand-up Board (SUP). Dabei spielte nicht nur die Verarbeitungs-Qualität eine Rolle, sondern auch Aspekte wie Aussehen, Design, Marke und Beratung des Verkäufers. Ich habe «Kaufkriterien» zusammengestellt, die für mich bei diesem Kauf eine Rolle gespielt haben. Es sind 7 an der Zahl, z.B. die Stabilität, die Schnelligkeit und das Design. Genaugenommen haben diese 7 Kriterien beim Kauf den Preis des gekauften Boards am besten gerechtfertigt. Am Schluss war es nicht das teuerste, aber preislich einiges über dem Durchschnitt – und ich bin immer noch überzeugt, für mich das beste SUP gekauft zu haben.
Was ist der Kundennutzen konkret?
Der Kunde steht im Fokus des Geschäftens. Er bezahlt die Rechnungen. Damit Kunden dies tun, erwarten sie sich Kundennutzen. Im Englischen heisst das treffend und einprägsam «Customer Perceived Value» – in Deutsch etwa «der vom Kunden wahrgenommene Nutzen». Es ist das, was der Kunde als Nutzen wahrnimmt – nicht was wir uns als Anbieter einreden oder vormachen.
Kundennutzen heisst also, dass die vom Kunden «wahrgenommenen» Vorteile den Preis übertreffen. D.h. ich bekomme mehr für das Geld, das ich ausgebe. Vielleicht wäre hier auch das Wort «Mehrwert» angebracht. Genauso wie ich es beim Kauf des SUP gemacht habe, kaufen auch alle anderen Kunden – indem sie die Vorteile (Kaufkriterien) gegenüber dem Nachteil (Preis) abwägen.
Der Kundennutzen ist meist ein Gefühl. Es ist das vom Kunden wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhältnis eines Produktes oder einer Dienstleistung. Dieser Kundennutzen umfasst alle Einflussgrössen, die auf die Kaufentscheidung eines Kunden einwirken.
Typische Kriterien für den Kaufentscheid
Typische Kriterien für einen Kaufentscheid sind:
- die technische Qualität des Angebots
- das Aussehen oder Design
- die Funktionalität
- die Robustheit
- der Unterhalt
- die Anwendung
All das sind Eigenschaften des Produktes selbst. Weitere Kriterien, die auch eine Rolle spielen, sind sogenannte Servicemerkmale:
- die Lieferfähigkeit
- der Service
- die Beratung
- die Kulanz
Und meist getrennt davon: die Marke oder das Image der Angebotsfirma oder des Produktes. In diesem Zusammenhang redet man auch von Markentreue oder von Kundenbindung.
Preismarkt oder Qualitätsmarkt
Wir betrachten hier Kaufkriterien und Preis getrennt, denn der Preis ist eine andere Dimension. Es gibt zwei Extreme von Märkten: den Preismarkt und den Qualitätsmarkt.
Im Preismarkt spielt der Preis die überragende Rolle. Dies ist vor allem in reifen Märkten und in Massenmärkten der Fall. Die Qualität ist hier meist auch vergleichbar, d.h. es gibt kaum mehr herausragende Merkmale für den Kaufentscheid.
Anders ist es in Qualitätsmärkten: hier spielt der Preis eine untergeordnete Rolle. Dies ist in Luxusmärkten und in Nischenmärkten der Fall. Eine Luxusuhr kann gar nicht teuer genug sein. Dazwischen gibt es alle Schattierungen vom Verhältnis Preis zu Qualität.
Und jetzt kommt die gute Nachricht
Diesen Kundennutzen kann man messen.
Da im strategischen Denken und Handeln alles relativ ist, müssen wir das eigene Preis-Leistungs-Verhältnis im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten betrachten. Wir sprechen daher von der «relativen Qualität».
Dazu fangen wir gleich mit einem persönlichen Beispiel an. Beantworten Sie für sich die folgenden drei Fragen:
- Schreiben Sie die Kaufkriterien auf, die bei Ihrem letzten Kauf eine Rolle gespielt haben (alles ausser dem Preis, der kommt nachher).
- Gewichten Sie Ihre Kaufkriterien. Dazu verteilen Sie 100% auf alle Kriterien. Mehr als 20% für ein einzelnes Kriterium heisst, es ist sehr wichtig.
- Überlegen Sie sich, welche Rolle der Preis im Verhältnis zu den Kriterien spielt – ist er sehr wichtig oder spielt der Preis eine eher untergeordnete Rolle.
Wie man diesen Kundennutzen quantitativ messen kann, zeigen wir Ihnen im nächsten Beitrag.
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Wolfgang Astecker
Den Kundennutzen messen
Den Kundennutzen
definieren,
messen,
visualisieren und
argumentieren
Mit der «Kundennutzenanalyse» können wir den Kundennutzen messen, visualisieren und argumentieren. Es ist didaktisch wohl das beste Instrument, um die Mitarbeiter und das Unternehmen in seinen Tätigkeiten auf den Kunden auszurichten und zu fokussieren. Damit finden Sie heraus, wo Sie sich differenzieren müssen, damit der Kunde sein Geld bei Ihnen und nicht beim Konkurrenten auf den Tisch legt.
Definition
Für was bezahlt der Kunde?
Der Kundennutzen ist das Verhältnis von Relativem Preis zur Relativen Qualität eines Produktes oder einer Dienstleitung und umfasst alle Einflussgrössen, die auf die Kaufentscheidung eines Kunden einwirken. Dabei ist der relative Preis der eigene Preis im Vergleich zu dem der wichtigsten Konkurrenten. Die relative Qualität wird bestimmt aus Sicht des Kunden, gemessen anhand der kaufentscheidenden Produkt- und Servicemerkmale und im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten.
Messen
- Bestimmung des Strategischen Geschäftsfeldes/Segmentes
- Ermittlung der Kriterien
- Gewichtung der Kaufkriterien
- Bestimmung der Konkurrenten
- Bewertung des eigenen Unternehmens
- Bewertung der Konkurrenzunternehmen
- Ermittlung des relativen Preisniveaus
- Gewichtung zwischen Qualität und Preis
Visualisieren
Mit Kundennutzenmatrix können wir den Kundennutzen visualisiern. Sie zeigt unsere Position im Vergleich zu den Wettbewerbern in diesem Markt. Gleichzeitig sehen wir, welche strategische Stossrichtung Erfolg verspricht.
In diesem Beispiel geht es um einen Online-Handel von Sanitätsprodukten. Wir befinden uns preislich in einer guten Position, die Qualitätsposition aber kann noch verbessert werden.
Argumentieren
Die Attribute Chart hilft, den Kundennutzen zu argumentieren. Position der Kaufkriterien zeigt Stärken und Schwächen auf. Für den Verkauf sind „Design“ und „Produkt-Qualität“ wichtige Argumente. Bei den Schwächen finden wir „Image“, „Verfügbarkeit“, „Sortiment“ und „Lieferfrist“. Diese Kriterien müssen verbessert werden, um den Kundennutzen zu steigern.
Kundennutzen mit STRATEGY.APP
In STRATEGY.APP können wir den Kundennutzen je Geschäftsfeld ausarbeiten. Die Kaufkriterien geben wir in der Konfiguration der Instrumente vor, d.h. wir verwenden für alle Analyse die gleichen Kriterien. Dies ermöglicht es, die Ergebnisse zu vergleichen.
Wie bei jedem anderen Analyse-Tool leiten Sie nun die Stärken – Schwächen – Chancen – Gefahren aus diesen Ergebnissen ab. Diese werden in die SWOT übernommen und erscheinen dort mit dem Link zum Kundennutzen. Somit können Sie die Herkunft der SWOT-Elemente jederzeit nachvollziehen.
