Die Management View

Die Management View gibt Auskunft über folgende Punkte:

• Das Leitbild: (oder wie es Ulrich nannte: die Unternehmenspolitik) mit Mission, Vision und Werten
• Die strategischen Leitplanken als generelle Vorgaben für die ausgearbeitete Strategie.
• Die Geschäftsfeldstruktur: Liste der strategischen Geschäftsfelder. Wie ist Ihr Unternehmen strategisch in Geschäftsfelder unterteilt – nach Produkten, nach Regionen oder Märkten.
• Die Strategische Ziele: Welche Ziele haben Sie sich in der Strategie für die nächsten Jahre vorgenommen.

• Die SWOT: Die aktuelle SWOT des Unternehmens, so wie Sie im Team zusammengestellt und als Basis für die Strategie vorgelegt wurde.

• Die Strategische Herausforderungen bzw. die strategischen Fragen, die das Team aus der SWOT abgeleitet hat und die die Strategie ausgerichtet wurde.
• Die strategischen Optionen aller Geschäftsfelder mit der Darstellung als Adjacency-Portfolio.

• Die Roadmap mit den strategischen Stossrichtungen, die aus der Optionen ausgewählt und für die Umsetzung freigegeben worden sind. Dazu die Potenziale und der Vergleich mit den strategischen Vorgaben bzw. Zielen.

• Der daraus resultierende Finanzplan anhand des Kontoplans mit Umsatz, Deckungsbeitrag und Ergebnis. Als Vergleich die Vorgaben und eventuelle Deltas.
• Das wichtigste: die Massnahmen als Liste unterteilt in Grün – Gelb – Rot.

Aus der Management View können Sie nun direkt auf die einzelnen Themen zugreifen, um die Einzelheiten anzuschauen.

Die dritte Dimension des Organisierens

Von Dr. Martin #Pfiffner

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Mit diesem Buch stellt Dr. Martin Pfiffner ein Gesamtkonzept vor, mit dem die #Organisation ganz einfach um eine Dimension erweitert wird – und wie aus einer Fläche durch das Hinzufügen einer Dimension ein Raum wird, bekommt das Thema Organisation dadurch eine ganz neu Form.

Es geht um die Lehre von #Steuerung und #Kommunikation in komplexen Systemen, oder einfacher gesagt, um die Lehre des Funktionierens – die #Kybernetik. Sie ermöglichte die beispiellose technologisch Revolution, die zur aktuellen Industrie 4.0 und Digitalisierung führte. Dadurch wurden Kommunikation, Produktion und Logistik in neue Sphären katapultiert. Gleichzeitig stecken wir mit der Organisation immer noch in den Strukturen des zwanzigsten Jahrhunderts. Der Autor zeigt in diesem Buch auf, dass das Funktionieren von Organisationen das Kernproblem wie auch die Lösung für die Herausforderungen unserer Zeit ist.

Die Erwartung, die er am Anfang im Buch setzt, ist nicht weniger, als dass mit Anwendung der Kybernetik auf die sozialen Systeme, also auf unsere Organisation der nächste grosse Schritt vorwärts im Management von Organisationen eingeleitet werden kann (und zwar nicht nur von Unternehmen, sondern auch von allen anderen Formen von Organisation).  – und nach der letzten Seite dieses Buches bin ich selber davon überzeugt.

Sprachlich gut geschrieben, logisch und spannend aufgebaut, fundiert und praktisch unterlegt, gelingt es MP, das Thema Organisation in diesem erweiterten Raum darzustellen.

Die ersten beiden Dimensionen sind die Aufbauorganisation, die Ablauf- oder Prozessorganisation. Die dritte Dimension befasst sich mit den Steuerungs- und Kommunikationskanälen zwischen den Einheiten der ersten und zweiten Dimension. In Analogie zum lebenden Organismus sind es die Anatomie, die Physiologie und die Neurologie.

Diese dritte Dimension basiert auf den Arbeiten von Stafford Beer und seinem Viable System Model (VSM). Dieses Model wurde in den 70er Jahren entwickelt und vielfach praktisch angewandt. Es hat aber ausser in Expertenkreisen nie die Verbreitung gewonnen, die ihm zusteht.

Das Buch ist folgendermassen aufgebaut:

Notwendigkeit und Nutzen der dritten Dimension

• Nach einer guten Herleitung der Grundlagen und einer verständlichen Darstellung der notwendigen kybernetischen Regeln werden die Mängel und Fehler des heutigen Organisierens in 10 Thesen dargestellt

Das Viable System Model

• In den folgenden vier Kapiteln wird das System #VSM vorgestellt, und zwar als «ein Modell für Steuerung und Kommunikation». Dieses dient als Basis, um die dritte Dimension darzustellen.
• Es fällt schon hier angenehm auf, dass nicht alles Alte auf den Haufen geworfen wird, sondern dass Aufbauorganisation (1. Dimension) und Prozessorganisation (2. Dimension) einfach ergänzt werden. Die Form der Aufbauorganisation lässt sich dann logisch und konsistent ableiten. Vielfach muss diese nicht einmal angepasst werden.

Diagnostizieren und Gestalten

• In acht Kapiteln wird die Methode Schritt um Schritt vorgestellt, und zwar in Form eines Diagnoseprozesses. Während der Diagnose wird schon klar, ob die bestehende Aufbauorganisation bestehen bleibt oder neu strukturiert werden muss.
• Die Diagnose folgt den strategischen Prinzipien des Geschäftemachens, i.e. sie geht vom Kundennutzen aus. Es geht dann bei der Gestaltung um Fragen der Komplexität, das Prüfen und Gestalten von Steuerungsfunktionen und Kommunikationskanälen
• Mit Beispielen aus der Praxis wird das dargestellte jeweils plausibilisiert – und es wirkt glaubwürdig – denn einerseits wird klar, dass Martin das System viele Jahre studiert hat, mit den Protagonisten und Urheber Stafford Beer viele Gespräche geführt und sich intensiv mit den theoretischen Grundlagen auseinandergesetzt hat und gleichzeitig viele Diskussionen und Projekte mit Organisationen durchgeführt hat – eine grossartige Ergänzung von Praxis und Theorie

Vom Wissen zum Nutzen

• Nun werden konkrete Vorlagen und Anweisungen zum Vorgehen aufgezeigt:
• Wie wird die Organisation verständlich gemacht mit der Darstellung von Steuerungsorganisation und Organigrammen – ja, richtige altmodische Organigramme. Es geht hier eben nicht einfach um «früher so und heute anders». Das Bestehende wird nicht weggeworfen, sondern ergänzt.
• Wie wird erfolgreich umgesetzt – inkrementell oder alles auf einmal.
• Dann zeigt er Beispiele von typischen Schnelldiagnosen
• Und zu guter Letzt: «The proof of the Pudding is in the Eating»

Mit fiktiven Gesprächen an der Bar, eine Analogie zu Stafford Beers «Later at the bar», werden die Themen am Ende jedes Kapitel in einer lockeren und doch tiefgründigen Weise noch einmal erörtert.

Meine Schlussfolgerung

Das Modell ist für jede Organisation anwendbar – klein oder gross, Unternehmen oder NGO, Institutionen oder Verwaltungen, ja sogar für Gemeinschaften wie die Familie, die Gemeinde oder der Staat. Ebenso können Projekte mit den gleichen Grundsätzen gesteuert werden: Es geht darum, die Steuerung zu steuern.

Im Unterschied zum meist hirnlosen Nachäffen von wechselnden Moden, die meist mit süffigen Anglizismen bezeichnet und dann auch noch falsch ausgesprochen werden, erfordert das Lesen dieses Buches Hirnschmalz. Es gibt dazu keinen Abriss in Form eines «Einstunden-Managers». Aber für einen normalintelligenten Manager ist diese Lektüre nicht nur zumutbar, sondern notwendig um , sich mit diesem vielversprechenden Ansatz konzeptionell auseinanderzusetzen, und sich zumindest ein erstes Grundverständnis anzueignen. 

In diesem Sinne gibt es einiges zu tun und ich erkläre dieses Buch zur Pflichtlektüre für jeden, der sich mit Organisation befasst, seien es Manager, Verwaltungsräte oder Berater.

Ignaz Furger

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Good Strategy – Bad Strategy I

Teil I

Was ist eine gute Strategie?

Englische Version / English Version

Eine gute Strategie lässt sich gemäss R. Rumelt daran erkennen, dass sie mindestens drei Elemente enthält: 1) Diagnose, 2) „Guiding Policy“ und 3) kohärentes Handeln. Er nennt das den KERNEL einer guten Strategie. Hingegen sind allein Zielsetzungen oder allgemeine Stossrichtungen noch lange keine Strategie. Ebenso wenig ist etwas strategisch, nur weil es auf C-Level entschieden worden ist.

Kaum ein Thema wird mit so vielen unterschiedlichen Vorstellungen und Ansätzen angegangen wie eine Strategie. Während es für die die Bereiche Steuern, Rechnungswesen und Recht allgemein anerkannte Richtlinien, Standards und Vorschriften gibt, die meist auch offiziell abgesegnet sind, gibt es für die Strategie nichts Vergleichbares. Auf der Basis des Buches von Rumelt möchten wir einen Versuch starten, das Thema Strategie einzugrenzen und zu definieren.

Der Kernel einer Strategie

Rumelt bezeichnet die drei notwendigen und hinreichenden Elemente einer Strategie als Kernel. Eine gute Strategie kann aus mehr als nur dem Kernel bestehen, aber wenn der Kernel fehlt oder fehlerhaft ist, dann ist das ganze strategische Konstrukt auf einem schwachen Fundament aufgebaut.

Der Kernel einer guten Strategie besteht aus drei Elementen:

(1) der Diagnose, die die strategischen Herausforderungen definiert oder erklärt,

(2) den Leitlinien, um den Herausforderungen zu begegnen und

(3) eine Reihe von kohärenten Massnahmen zur Umsetzung der Leitlinien.

Was (noch) keine Strategie ist

Die Kenntnis der minimal notwendigen Komponenten einer Strategie macht es leichter zu erkennen, wenn eine Strategie grundsätzlich unvollständig ist. Hier einige Beispiele

Ein Ziel allein ist keine Strategie.

Nehmen Sie zum Beispiel diese bekannten Zwei-Zahl-Ziele, die Top-Führungskräfte gerne kommunizieren, wenn sie über ihre Strategie sprechen:
20/20 oder 10/10 für 20% Marktanteil und 20% EBIT oder 10% Wachstum und 10% Gewinn. Solche Ziele sind zwar leicht und plakativ zu kommunizieren, stellen aber keine Strategie dar. Hier fehlt schlicht das Fundament.

Nicht alles, was auf C-Level entschieden wir, ist strategisch.

Mit dem Beiwort “strategisch” wird versucht, jeglichen Entscheidungen auf Top-Level ein extra Gewicht zu geben. Aber eine Strategie besteht aus mehr als nur aus dem, was die bestbezahlten Leute im Unternehmen entscheiden.

Eine grobe strategische Stossrichtung, sei es für ein Geschäftsfeld oder das Gesamtunternehmen ist noch keine Strategie.

Die Vorgabe der Richtung ist zwar wichtig, aber sie reicht nicht aus, wenn es an konkreten Massnahmen und Projekten fehlt, die die Aktivitäten und Ressourcen in die gewählte Richtung lenken

Ein Bündel von Stärken und Chancen mit vagen Zielen ist noch keine Strategie.

Ohne Leitlinien und Stossrichtungen, wie man das Beste aus den von Stärken und Chancen machen kann, ist kein kohärentes Handeln möglich

Dies ist ein erster Schritt, um festzustellen, ob ein Unternehmen eine Strategie oder, was meist noch schlimmer ist, eine «schlechte Strategie» hat.

 Bad Strategy

Im nächsten Artikel gehen wir näher auf das Thema «Bad Strategy» eingehen, um dann in den folgenden Beiträgen den Aufbau einer guten Strategie Schritt für Schritt zu beschreiben.

von Andreas Wettstein und Ignaz Furger

Englische Version / English Version

* Ideen und Konzepte aus dem Buch Good Strategy – Bad Strategy von R. Rumelt, New York 2017

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