Wie Strategiearbeit mit KI reift

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Jeden Donnerstag ein Use Case aus der Strategieberatung mit KI — Marktabklärung, Diagnose, Kundennutzen, OKR. Wenn Sie weiter mitdenken wollen: Newsletter „Strategieentwicklung mit KI» auf LinkedIn abonnieren — dann kommt die nächste Ausgabe automatisch.

Bei manchem weiss jeder: Auf die Lagerung kommt es an. Bei Strategiearbeit vergessen es die meisten.

Ein Bild aus der Beratungspraxis, das jeder kennt, der Strategieprozesse begleitet: Im Frühjahr entsteht in drei Workshops eine saubere Value Map. Die Position des Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern, das Preis-Qualitäts-Verhältnis, die Lücke, in die man stossen will — alles da, alles durchdacht. Im Herbst, als über die strategischen Optionen entschieden wird, fragt jemand: Wo war noch mal die Value Map vom Frühjahr? Drei Leute suchen in vier Foliendecks. Gefunden wird eine Version. Ob es die letzte ist, weiss niemand.

Hier verpufft Strategie. Nicht, weil sie schlecht gemacht wäre. Sondern weil sie in der Präsentation endet — und nicht in einer Struktur, in der die Strategie weiterlebt und mit der richtigen Lagerung weiter wachsen kann.

Mit KI wird das Problem grösser

Je mehr KI in der Analysephase liefert — synthetisierte Wettbewerberprofile, verdichtete Kundennutzen-Analysen, durchgerechnete Value Maps, generierte OKR-Entwürfe —, desto mehr Material entsteht. Und desto wichtiger wird die Frage, wo dieses Material danach lebt. Eine KI, die in jeder Sitzung bei null beginnt, weil sie den Kontext der letzten Phase nicht kennt, liefert schnellere Allgemeinplätze. Mehr nicht.

Die gängige Antwort auf das Problem lautet: „Wir legen einen SharePoint an» oder „Wir machen eine saubere OneDrive-Struktur». Das sind organisatorische Antworten auf eine methodische Frage. Ein Ordner macht ein Dokument auffindbar. Er macht es nicht anschlussfähig.

Drei Eigenschaften einer tragenden Datenstruktur

Die methodische Frage ist eine andere: Was zeichnet eine Datenstruktur aus, in der Strategiearbeit reift und die Strategie über Monate und Jahre weiter wachsen kann? Drei Eigenschaften.

Versioniert. Jede Annahme, jede Bewertung, jede Stossrichtung hat einen Stand und eine Geschichte. Man sieht, was sich seit dem letzten Review geändert hat — und was noch gilt.

Verbunden. Die Phasen des Strategieprozesses verweisen aufeinander. Die externen Trends aus der Diagnose stehen für die Optionsentwicklung bereit. Die Value Map aus der Kundennutzen-Analyse ist in der SWOT und in den strategischen Fragen eine Klick-Bewegung entfernt — nicht eine Suche durch fünf Decks.

KI-fähig. Die Daten liegen so, dass eine KI sie als Kontext lesen kann. Nicht als Bild in einer Folie, sondern als Struktur, auf die ein Denkpartner zugreift. Erst dann wird aus der KI ein Partner, der das Unternehmen über die Zeit mitdenkt — und nicht ein Generator, der jede Sitzung bei null beginnt.

Wer diese drei Eigenschaften nicht hat, baut Strategie auf Sand. KI macht das deutlicher als je zuvor — weil sie genau dort glänzt, wo Kontext da ist, und genau dort enttäuscht, wo er fehlt.

Der 60-Sekunden-Test

Bevor Sie weiterlesen — eine kurze Probe aufs Exempel. Fünf Fragen zu Ihrer eigenen Strategiearbeit:

1. Finden Sie Ihre aktuell gültige SWOT in unter einer Minute — und wissen Sie sicher, dass es die letzte Version ist?
2. Wenn ein neues Mitglied ins Führungsteam kommt: Kann es sich selbständig einlesen, oder beginnt die Einarbeitung bei null?
3. Stehen die Ergebnisse Ihrer letzten Strategiearbeit einer KI als Kontext zur Verfügung — oder liegen sie als Bilder in Foliendecks?
4. Sehen Sie auf einen Blick, welche strategische Annahme von vor einem Jahr noch gilt und welche überholt ist?
5. Liegt Ihre Strategie an einem Ort — oder an mehreren, je nachdem, wen man fragt?

Jedes Nein ist eine Stelle, an der Strategie verpufft. Bei drei oder mehr Nein wird KI Ihnen in der Strategiearbeit wenig nützen — nicht weil sie zu schwach wäre, sondern weil ihr der belastbare Kontext fehlt.

Wer es genauer wissen will: Wir haben daraus einen kurzen Reifetest gebaut. In wenigen Minuten zeigt er, wie weit Ihre Strategiearbeit für den KI-Einsatz vorbereitet ist — und wo die grössten Hebel liegen. Sie finden ihn unter quiz.strategy.app.

These 0: Strukturierte Daten sind die Vorbedingung

Das ist die These hinter dieser Serie, die in keiner der zehn anderen auftaucht und doch unter allen liegt — nennen wir sie These 0: Strukturierte Daten sind die Vorbedingung. Verteilte strategische Führung, Mitarbeiter als Agenten, KI als Denkpartner — all das trägt nur, wenn die Strategie an einem Ort lebt, an dem Mensch und KI sie gemeinsam fortschreiben. Ohne diese Struktur bleibt jede der zehn Thesen eine schöne Demo.

Wo die Strategie aufhört zu verpuffen

Bei uns liegt diese Struktur in Strategy.app: eine einzige Quelle, versioniert, über einen MCP-Server direkt an Claude angebunden. Nicht als Produktversprechen, sondern als der Ort, an dem die Strategie aufhört zu verpuffen.

Und sie ist abrufbar — jederzeit, überall, immer auf demselben Stand. Der Verwaltungsrat oder ein Boardmember sieht den aktuellen Strategiestand über Tablet oder Handy ein: vom Leitbild über die Vorgaben bis zu den Zielen, jeweils mit der passenden Berechtigung. Kein Foliendeck, das per Mail herumgeht und schon beim Versand veraltet ist. Eine Quelle, ein Stand, für alle, die ihn sehen dürfen.

Der aktuelle Strategiestand, jederzeit und überall abrufbar — auf demselben Stand für alle Berechtigten.

Im nächsten Beitrag wird es konkret: der erste Use Case aus der Beratungspraxis — die Marktabklärung, und warum sie nicht an fehlenden Informationen scheitert, sondern am Prozess.

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Mitarbeiter sind die besten Agenten

Vor gut zehn Jahren legte ich meine Thesen Mitarbeiter sind die besten Strategen dem Chef einer Beratungsfirma vor. Sein erster Satz: «Aber dann kann ich ja die Berater nicht mehr verrechnen.»

Das sagt alles.

Die These hat sich seither bestätigt. Strategien, die im kleinen Kreis im Topmanagement entstehen – oft mit externer Beraterhilfe – erreichen selten Kopf und Herz der Mitarbeiter und scheitern in der Umsetzung. Gemeinsam erarbeitete Strategien dagegen werden getragen. Daran hat sich nichts geändert. Im Gegenteil.

Was sich geändert hat, ist das Werkzeug.

Künstliche Intelligenz – konkret: generative KI und KI-Agenten – ist in den letzten Jahren zum mächtigsten Denkpartner geworden, den Strategiearbeit je hatte. Sie analysiert, strukturiert, formuliert, hinterfragt, widerspricht.

Viele Unternehmen ziehen daraus den Fehlschluss, KI sei vor allem ein Effizienzwerkzeug: schneller Daten aufbereiten, schneller Strategiepapiere schreiben, schneller Meetings vorbereiten.

Doch genau das verfehlt den Punkt.

Führungskräfte ertrinken in Informationen, sind in Meetings gefangen, treffen folgenschwere Entscheidungen ohne Zeit zum Nachdenken. Mehr Tools haben das Problem nicht gelöst – sie haben es verstärkt. Wie Barry O’Reilly schreibt: AI isn’t replacing leaders. It’s exposing them.

Strategiearbeit ist Entscheidungsarbeit unter Unsicherheit. Was KI verändert, ist nicht die Geschwindigkeit der Arbeit, sondern die Qualität der Entscheidungen – wenn man sie richtig einsetzt.

Das gilt aber nicht nur für die Spitze.

Eine echte Veränderung entsteht erst, wenn jeder Mitarbeiter KI als Denkpartner einsetzt – wenn die Geschäftsleitung das vorlebt und das Lernen geteilt wird. Erst dann entsteht das, was O’Reilly Judgment Infrastructure nennt: ein Gefüge aus Praktiken, Routinen und Werkzeugen, das es Menschen ermöglicht, auch unter Druck und Unsicherheit gut zu urteilen – verteilt über das ganze Unternehmen, nicht nur an der Spitze.

Genau das ist der Grund, warum die besten Agenten eines Unternehmens nicht KI-Agenten sind, sondern seine eigenen Mitarbeiter. Ein KI-Agent hat Werkzeuge, aber keinen Kontext. Was Mitarbeiter schon hatten – Kontext, Erfahrung, Loyalität, Vertrauen, Verantwortung – wird durch KI verstärkt. Ein Mitarbeiter mit KI ist ein Agent, den kein KI-Agent je einholt. Und ein KI-Agent ist nur so gut wie der Mitarbeiter, der ihn führt.

Einverstanden?

Wenn nicht, lesen Sie meine 10 Thesen. Sie beschreiben, wie Strategieentwicklung im KI-Zeitalter funktioniert – und wie sie nicht funktioniert.

Strategiedaten strukturieren – bevor KI überhaupt anfangen kann

Derzeit läuft auf LinkedIn eine Diskussion, die überfällig war. Wer KI sinnvoll einsetzen will, muss zuerst seine Daten in Ordnung bringen. Rohe, unstrukturierte, verstreute Daten führen zu schlechten KI-Ergebnissen – egal wie leistungsfähig das Modell ist.

Das stimmt. Aber die Diskussion dreht sich fast ausschliesslich um Kunden-, Produkt- oder Finanzdaten. Was dabei fehlt: Strategiedaten.

In den meisten KMU sieht die Realität so aus. Die letzte SWOT liegt irgendwo in einer PowerPoint vom letzten Workshop. Die strategischen Fragen wurden damals formuliert, aber nie systematisch weiterverfolgt. Die Optionen, die das Führungsteam entwickelt hat, existieren in drei verschiedenen Versionen. Und die Massnahmen, die beschlossen wurden, sind über Excel-Listen, E-Mails und persönliche Notizen verteilt.

Wenn ein neues Mitglied ins Führungsteam kommt, beginnt die Suche von vorne. Wenn ein Jahr später der nächste Strategieprozess ansteht, weiss niemand mehr genau, was damals entschieden wurde – und warum.

Das ist kein Versagen des Teams. Es ist ein strukturelles Problem: Strategiearbeit wird als Projekt behandelt, nicht als kontinuierlicher Prozess. Der Workshop erzeugt Energie, Dokumente werden erstellt, Massnahmen beschlossen. Und nach einigen Monaten verschwindet Strategie wieder im operativen Alltag.

KI kann unter diesen Bedingungen nichts leisten. Nicht weil sie zu schwach ist, sondern weil ihr der Kontext fehlt. Ein Sprachmodell, das nach strategischen Optionen für ein Unternehmen gefragt wird, ohne zu wissen, was dieses Unternehmen in den letzten Jahren entschieden hat, welche Annahmen seiner Strategie zugrunde liegen und welche Fragen noch offen sind, liefert zwangsläufig Allgemeinwissen. Gut formuliert, strukturiert – und strategisch wenig brauchbar.

Strategiedaten brauchen dieselbe Disziplin wie alle anderen Unternehmensdaten.

Was das konkret bedeutet: Marktanalysen, Wettbewerberprofile, SWOT-Elemente, strategische Fragen, Optionen, Stossrichtungen, Massnahmen und die Annahmen, auf denen all das beruht – alles an einem Ort, strukturiert, verknüpft und jederzeit abrufbar. Nicht als Archiv, sondern als lebendige Arbeitsgrundlage, die mit jeder strategischen Diskussion wächst.

Genau das ist die Idee hinter der Strategy.app. Sie bildet die Methode StrategieKompakt digital ab und schafft den strukturierten Rahmen, in dem Strategiearbeit zur Daueraufgabe wird – statt zum periodischen Projekt. Analysen werden systematisch erfasst, Entscheidungen dokumentiert, Stossrichtungen weiterentwickelt. Das Wissen, das im Laufe der Strategiearbeit entsteht, geht nicht verloren.

Und erst wenn dieser strukturierte Wissensbestand vorhanden ist, wird KI zu einem echten Denkpartner. Nicht als Ersatz für Analyse und Entscheidung – sondern als Instrument, das auf einer belastbaren Grundlage aufbaut, Zusammenhänge sichtbar macht und die Qualität strategischer Diskussionen erhöht.

Die Technik folgt der Methode. Nicht umgekehrt.

Buch StrategieKompakt

Resonanz: Das fehlende Prinzip in der KI-gestützten Strategiearbeit

Viele Diskussionen über Künstliche Intelligenz in der Strategiearbeit beginnen mit Effizienz. Analysen lassen sich schneller vorbereiten, Märkte strukturierter beschreiben und Optionen systematischer vergleichen. Das ist richtig – aber es greift zu kurz. Die eigentliche Veränderung beginnt nicht dort, wo KI Zeit spart, sondern dort, wo sie die innere Qualität strategischer Arbeit sichtbar macht. Unklare Ziele führen zu unscharfen Analysen, widersprüchliche Annahmen zu widersprüchlichen Resultaten, fehlende Prioritäten zu einer Vielzahl plausibler Alternativen. KI wirkt damit zunächst wie ein Spiegel.
Spiegelung allein ist jedoch noch keine Entwicklung. Ein Führungsteam kann sehr klar sehen, wo seine strategische Arbeit unpräzise ist – und trotzdem nichts daraus machen. Erst wenn Wahrnehmung, Verdichtung und Entscheidung in eine wirksame Rückkopplung treten, entsteht etwas, das über Analyse hinausgeht.

An diesem Punkt kommt die Resonanz zum Tragen

Resonanz meint nicht Zustimmung, nicht Stimmungsabfrage und auch nicht bloss Feedback. Resonanz ist die Fähigkeit einer Organisation, relevante Erfahrungen aufzunehmen, zu verdichten, gemeinsam zu deuten und in erneuertes Handeln zu übersetzen. Das ist mehr als ein sprachlicher Unterschied. Es ist eine methodische Abgrenzung.

Die klassische Strategiearbeit ist häufig periodisch organisiert. Einmal im Jahr wird analysiert, im Workshop werden Optionen diskutiert, danach werden Beschlüsse formuliert. Dieses Vorgehen bleibt sinnvoll, aber es reicht in vielen Situationen nicht mehr aus. Denn die strategisch relevanten Hinweise entstehen nicht nur im Workshop und nicht nur in Marktstudien. Sie entstehen täglich: in Kundenkontakten, in Vertriebsbeobachtungen, in Reklamationen, in technischen Engpässen, in Projekten, die unerwartet stocken, oder in kleinen Verschiebungen der Nachfrage. Wenn solche Beobachtungen nicht verloren gehen, sondern systematisch aufgenommen werden, entsteht ein Strom strategischer Signale. KI kann helfen, diese Signale zu bündeln, Muster sichtbar zu machen und wiederkehrende Themen früh zu erkennen. Aber auch hier gilt: Verdichtung ist noch nicht Resonanz.

Resonanz in der KI-gestützten Strategiearbeit

Resonanz entsteht erst dann, wenn diese verdichteten Hinweise wieder in die Organisation zurückwirken. Mitarbeitende bringen Erfahrungen ein. KI strukturiert und verdichtet sie. Führung bewertet Relevanz, trifft Entscheidungen und schafft neue Orientierung. Daraus entsteht organisationales Wissen. Strategie wird dann weniger zum punktuellen Planungsakt und stärker zu einem fortlaufenden Lern- und Entwicklungsprozess

Gerade deshalb sollte man Resonanz nicht mit blosser Reaktionsgeschwindigkeit verwechseln. Ein Unternehmen wird nicht strategisch reifer, weil es auf mehr Signale schneller reagiert. Reife zeigt sich vielmehr darin, dass es relevante von irrelevanten Entwicklungen unterscheiden kann. Wer jedes Signal ernst nimmt, wird hektisch. Wer Signale sauber verdichtet, mit den eigenen Annahmen abgleicht und daraus konsequente Entscheidungen ableitet, gewinnt strategische Klarheit. Urteilskraft wird damit wichtiger, nicht weniger wichtig. KI erweitert den Möglichkeitsraum; Führung muss ihn auf eine tragfähige Richtung reduzieren

Darin liegt auch die Abgrenzung zu einem weit verbreiteten Missverständnis: KI macht Strategie nicht automatisch besser. Sie ersetzt keine strategische Führung und sie nimmt dem Management keine Entscheidungen ab. Ihre stärkste Wirkung liegt häufig gerade darin, dass sie alte Schwächen nicht mehr verdeckt. Unklare Begriffe, nicht entschiedene Zielkonflikte oder vermischte Ebenen von Analyse, Ziel und Massnahme treten schneller offen zutage. KI beschleunigt deshalb keine schlechte Strategie. Sie entlarvt sie

Wenn man Resonanz ernst nimmt, verändert sich auch die Rolle von Strategie-Workshops. Sie sind nicht mehr nur Orte, an denen einmalig diskutiert und entschieden wird. Sie werden zu Ausgangspunkten eines strategischen Gedächtnisses. Hypothesen, Annahmen und Entscheidungen können später wieder aufgenommen, mit neuen Erfahrungen konfrontiert und neu bewertet werden.

Strategie entfaltet ihre Wirkung nicht im Workshop, sondern in der Resonanz danach

Für die Praxis bedeutet das

Unternehmen sollten den Begriff Resonanz nicht weich oder kulturell verstehen, sondern strategisch präzise. Resonanz braucht mindestens vier Elemente:

• systematisch erfasste Beobachtungen aus der operativen Realität
• eine Form der Verdichtung, die Muster statt Einzelereignisse sichtbar macht
• bewusste Führungsentscheidungen auf Basis dieser Verdichtung
• die spätere Überprüfung, wie sich Annahmen und Entscheidungen in der Praxis bewähren

Erst diese Rückkopplung macht Strategie lernfähig. Ohne sie bleibt auch die beste Analyse ein statisches Dokument.

Das eröffnet grosse Chancen. Führungsteams können Entwicklungen früher erkennen, Annahmen expliziter machen und strategische Diskussionen konsistenter führen. Gleichzeitig entstehen aber auch neue Grenzen und Anforderungen. Je mehr Signale sichtbar werden, desto grösser wird die Gefahr der Übersteuerung. Nicht jedes Muster ist bedeutsam. Nicht jede Abweichung verlangt eine Kurskorrektur. Die eigentliche Führungsleistung liegt deshalb nicht im Sammeln immer neuer Hinweise, sondern in der disziplinierten Auswahl dessen, was strategisch zählt

Resonanz wird hier zum relevanten Begriff. Er beschreibt eine Form strategischer Arbeit, die weder in klassischer Planung aufgeht noch in technischer Automatisierung. Resonanz meint die wirksame Verbindung zwischen Erfahrung, Verdichtung, Urteil und Konsequenz. Sie macht sichtbar, dass Strategie nicht nur aus besseren Analysen entsteht, sondern aus der Fähigkeit, dem eigenen Unternehmen zuzuhören, Relevanz zu erkennen und daraus handlungsfähig zu werden

Die nächsten Jahre werden vermutlich nicht nur schnellere Strategiewerkzeuge hervorbringen, sondern neue Formen strategischen Lernens. Unternehmen, die diese Entwicklung nutzen wollen, sollten deshalb weniger über Tools sprechen und stärker über Denkdisziplin, Rückkopplung und strategische Reife. Denn am Ende bleibt eine einfache Einsicht:

Strategie gewinnt nicht durch mehr Information an Qualität, sondern durch bessere Unterscheidung. Diese Fähigkeit entsteht durch Resonanz.

Buch «Strategieentwicklung mit KI»

Der Begriff Resonanz wird hier in einem funktionalen, organisationalen Sinn verwendet und unterscheidet sich vom engeren soziologischen Verständnis bei Hartmut Rosa.

Bevor wir KI in der Strategiearbeit einsetzen, müssen wir eine grundlegende Frage klären

Wann stellen wir Fragen – und wann gestalten wir Antworten?

In der Strategiearbeit mit Führungsteams zeigt sich derzeit ein neues Spannungsfeld: Künstliche Intelligenz wird immer häufiger in Analysen, Diskussionen und Entscheidungsprozesse einbezogen. Die Frage ist nicht mehr, ob KI eingesetzt wird, sondern an welcher Stelle sie tatsächlich Wirkung entfalten kann.

Die Erfahrungen aus den ersten praktischen Anwendungen sind vielschichtig. In manchen Situationen verlaufen Diskussionen schneller und strukturierter, in anderen entsteht zusätzliche Klarheit über Zusammenhänge und Annahmen. Gleichzeitig zeigt sich jedoch immer wieder, dass strategisches Denken trotz technischer Unterstützung anspruchsvoll bleibt und sich nicht einfach automatisieren lässt.

Gerade in der praktischen Arbeit wird deshalb rasch deutlich: Wer den Nutzen von KI verstehen will, muss zuerst verstehen, wie Strategiearbeit selbst strukturiert ist.

Strategiearbeit ist ein Prozess – aber kein einheitlicher Denkmodus

Strategiearbeit ist ein Prozess. Unternehmen analysieren ihre Ausgangslage, reflektieren Entwicklungen im Markt und im Wettbewerb und leiten daraus Konsequenzen für ihre zukünftige Ausrichtung ab. Häufig wird dieser Prozess jedoch als eine durchgehende Abfolge verstanden:

• Analyse
• SWOT
• Optionen oder Stossrichtungen
• Finanzplan
• Massnahmen

In der Praxis zeigt sich eine differenziertere Struktur. Zwischen der analytischen Klärung der Ausgangslage und der eigentlichen Gestaltung der strategischen Richtung liegt eine eigenständige Denkphase, die in vielen Strategieprozessen zu wenig bewusst gestaltet wird: die Formulierung der strategischen Fragen.

Phase 1: Formulierung der strategischen Fragen

Strategische Fragen entstehen aus der Analyse und verdichten sich häufig in der SWOT. Sie beschreiben, welche Themen sich für ein Unternehmen tatsächlich stellen und worüber im Kern entschieden werden muss.

Solche Fragen entstehen typischerweise aus Entwicklungen wie:

• Marktverschiebungen
• technologischen Veränderungen
• internen Zielkonflikten
• finanziellen Spannungsfeldern
• neuen Wettbewerbsdynamiken

Strategische Fragen sind niemals allgemein gültig. Sie sind immer unternehmensspezifisch und immer zeitspezifisch. Was heute eine zentrale strategische Frage darstellt, kann in wenigen Jahren bereits beantwortet oder bedeutungslos sein. Umgekehrt kann eine Fragestellung, die für ein Unternehmen existenziell ist, für ein anderes keinerlei Relevanz haben.

Wenn strategische Fragen nicht explizit formuliert werden, entsteht ein typisches Muster. Führungsteams springen nach der Analyse direkt in die Gestaltung. Optionen werden diskutiert, Initiativen entwickelt und Massnahmen priorisiert – oft ohne dass klar ist, welches strategische Problem damit eigentlich gelöst werden soll.

Strategische Fragen bilden deshalb das Fundament der späteren Gestaltung.

Phase 2: Entwicklung strategischer Stossrichtungen

Erst wenn strategische Fragen sauber formuliert sind, beginnt die eigentliche Gestaltungsarbeit. In dieser Phase geht es darum, mögliche Antworten zu entwickeln und Entscheidungen vorzubereiten. Dazu gehören unter anderem:

• strategische Optionen
• Prioritäten
• Stossrichtungen
• konkrete Massnahmen und Ziele
• finanzielle Konsequenzen

Der Denkmodus verändert sich in dieser Phase deutlich. Es geht weniger um Verständnis der Ausgangslage als um Auswahl und Richtung. Strategie zeigt sich letztlich darin, welche Antworten ein Unternehmen verfolgt – und welche bewusst verworfen werden, um die gestellten Fragen zu lösen.

Ausblick

In den kommenden Wochen werde ich zeigen, wie KI in unterschiedlichen Phasen der Strategiearbeit eingesetzt werden kann — in der Analyse, bei der Klärung strategischer Fragen, in der Entwicklung von Optionen und in der Ausarbeitung von Massnahmen.

Manches wird dadurch einfacher, manches schneller, und vieles auch überraschend anspruchsvoll.

Strategieentwicklung mit KI