Strategien überprüfen

Für Ihre Unternehmensstrategie haben Sie eine SWOT erarbeitet und daraus die Strategischen Fragen für Ihr Unternehmen abgeleitet. Danach sind Stossrichtungen entwickelt und Massnahmen aufgesetzt worden.

Und dann stellen sich die Fragen:

The Sharp End of the Strategy V

Teil V

Good Strategy – Bad Strategy – Element 3 – Kohärente Massnahmen

Dies ist der fünfte und letzte Artikel in unserer fünfteiligen Serie zu Richard Rumelts Buch «Good Strategy/Bad Strategy». Als nächstes werden wir Ihnen konkrete Instrumente und Anweisungen für die Entwicklung einer «Guten Strategie» vorstellen – erprobt in der Praxis.

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Kohärentes Handeln ist das dritte und wichtigste Element des «Kernels» einer guten Strategie. Viele Führungsteams, wenn sie sich dann in einen Strategieprozess einlassen, setzen die strategischen Ziele mit der «Strategie» und begnügen sich damit. Das ist ein grosser Fehler, denn der Kern einer guten Strategie muss Massnahmen enthalten. Eine Strategie ohne Massnahmen ist wie ein Messer, das nicht geschliffen wird: Es sieht nach etwas Nützlichem aus, ist es aber nicht.

Viele sehen die Strategie nur als die allgemeine Richtung, losgelöst von spezifischen Aktionen. Die Vorstellung, dass es zur Definition einer Strategie ausreicht, umfangreiche Konzepte zu formulieren, führt zu der häufig beobachteten Kluft zwischen «Strategie» und «Umsetzung». Eine Strategie muss klar aufzeigen, wie Hindernisse überwunden und Opportunitäten genutzt werden. Dies ist nicht möglich ohne ein Handlungselement in der Strategie. Die Strategie muss zwar nicht alle detaillierten Massnahmen enthalten, um ein erklärtes Ziel zu erreichen, aber sie muss ausreichende Anweisungen bieten, damit ein Unternehmen oder eine Organisation ihre Ressourcen gezielt einsetzen kann.

Eine gute Strategie erfordert harte Entscheidungen über das, was getan werden soll

Rumelt führt das Beispiel eines Unternehmens an, das in seinem europäischen Geschäft Skaleneffekte nutzen wollte. Die Hoffnung war, dass die Länderverantwortlichen alles Notwendige tun würden, um diese zu verwirklichen, wenn man ihnen vermittelte, wie wichtig die Schaffung einer gesamteuropäischen Produktlinie sein würde. Das war Wunschdenken. Erst als das Unternehmen die folgenreiche Entscheidung traf, die europäischen Niederlassungen neu zu organisieren, wurde die gesamteuropäische Produktlinie Wirklichkeit. In diesem Beispiel ist die Idee, eine gesamteuropäische Produktlinie zu schaffen, die «Guideline», die Stossrichtung, und die Entscheidung, die europäischen Niederlassungen neu zu organisieren und damit den Länderverantwortlichen die Macht zu entziehen, war das die dazu passende Massnahme.

Es ist somit ein kohärentes Vorgehen erforderlich, damit die Zuteilung der Ressourcen so erfolgt, dass die im ersten Teil des Strategieprozesses identifizierten Herausforderungen bewältigt werden können. Rumelt nennt zwei Quellen der Inkohärenz: widersprüchliche «Guidelines» oder Stossrichtungen und mangelnde Koordination.

Widersprüchliche Stossrichtungen führen zu Widersprüchen in der Umsetzung

Ein Beispiel für widersprüchliche Umsetzungsmassnahmen findet sich in der Strategie der Ford Motor Company aus den frühen 2000er Jahren. Ausgehend von der Idee, dass «die Marke der Schlüssel zum Gewinn in der Automobilindustrie ist», erwarb Jacques Nasser Volvo, Jaguar, Land Rover und Aston Martin. Die Leitlinie der Strategie war der Erwerb von ikonischen Marken. So weit, so gut. Gleichzeitig verfolgte Ford jedoch eine Strategie der «Skaleneffekte», die auf der Idee beruht, dass «man in der Automobilindustrie nicht wettbewerbsfähig sein kann, wenn man nicht mindestens 1 Million Einheiten pro Jahr auf der gleichen Plattform produziert». Das Ergebnis war, dass Ford sich für die Aktion entschied, Volvo und Jaguar auf die gleiche Plattform zu stellen, mit dem Ergebnis, dass beide Marken verwässert wurden. Der Aufbau eines Markenportfolios bei gleichzeitigem Streben nach Skaleneffekten zwischen den Marken führte zu Konflikten in der Umsetzung und musste zwangsläufig scheitern.

Strategische Massnahmen müssen koordiniert werden

Rumelt stellt ein Beispiel für ein Unternehmen vor, das in seiner Strategie Folgendes vorsah: «Schliessen des Werkes an Standort A und eröffnen eines neuen Werkes an Standort B», «erhöhen der Ausgaben für Werbung» und «initiieren eines 360°-Feedback-Programms». All diese Vorhaben mögen per se vielversprechende Projekte sein, aber sie ergänzen einander nicht und stellen daher keine koordinierten Massnahmen zur Bewältigung einer spezifischen Herausforderung dar.

Schlussfolgerung – “The sharf end of the Strategy”

Koordiniertes Handeln kann allein schon eine sprudelnde Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein. Aber Koordination sorgt dafür, dass Richtlinien und Handlungsanweisungen das System erfolgreich machen. Dies bedeutet nicht, dass die Koordination ein strikter Top-down-Prozess sein muss. Aber es ist weder eine gute Strategie noch eine gute Führung, wenn Ziele nur auf hoher Ebene formuliert werden, ohne einen Prozess zu gestalten, der zu koordiniertem Handeln führt.

Das wirksamste Mittel zur Koordinierung von Massnahmen ist die Formulierung von Nahzielen in Form von vierteljährlichen Zielen und Schlüsselergebnissen (OKRs). Damit ein naheliegendes Ziel nützlich ist, müssen sie jedoch klar und als durchführbar wahrgenommen werden. Wenn z.B. ein mit einer Einzelperson oder einem Team vereinbartes Quartalsziel als unklar oder nicht realisierbar angesehen wird, wird es kaum zur Problemlösung beitragen.

Deshalb bestehen wir bei der Unterstützung von Kunden im Strategieprozess darauf, dass vierteljährliche Ziele und Schlüsselergebnisse formuliert werden. Mit anderen Worten: Der Strategieprozess ist erst abgeschlossen, wenn die Ziele und die wichtigsten Ergebnisse definiert sind. Da die vierteljährlichen Ziele und Schlüsselergebnisse für die Wirksamkeit einer Strategie so wichtig sind, bezeichnen wir sie als «das scharfe Ende der Strategie».

Die Autoren: Andreas Wettstein / Ignaz Furger

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Referenz Rumelt
«Gute Strategie / Schlechte Strategie», New York 2017

Good Strategy – Bad Strategy II

Teil 2

Was ist eine schlechte Strategie?

Englische Version / English Version

Laut Rumelt ist eine schlechte Strategie nicht einfach das Fehlen einer guten Strategie, sondern vielmehr das Ergebnis von Missverständnissen und Führungsdefiziten. Die vier Merkmale schlechter Strategien sind: (1) «Fluff» – eine Form von Geschwafel, die sich als strategisches Konzept darstellt. (2) fehlender Bezug zu den Herausforderungen (3) Verwechslung der Ziele mit der Strategie und (4) falsche strategische Ziele

Schlechte Strategie ist nicht dasselbe wie keine Strategie oder eine erfolglose Strategie. Vielmehr handelt es sich um eine klar erkennbare Art und Weise, über Strategie zu denken und zu schreiben, die leider immer mehr an Boden gewinnt. Eine schlechte Strategie ist in der Regel reich an Zielen und arm an Richtlinien oder Massnahmen. Diejenigen, die solche Pseudo-Strategien formulieren, gehen davon aus, dass es nur auf Ziele ankommt. In vielen schlechten Strategien findet man Ziele, die nicht zusammenhängen und oft gar nicht durchführbar sind. Andere sind voller hochtrabender Worte und Phrasen, um diese Mängel zu verbergen.

• «Fluff»

«Fluff» ist eine oberflächliche Umformulierung des Offensichtlichen, verbunden mit einer üppigen Streuung von Schlagworten. «Fluff » tarnt sich als Expertise und Analyse. Nehmen Sie zum Beispiel die Strategie, die die Credit Suisse auf ihrer Website vorstellt: «Unsere Strategie ist es, ein führender Vermögensverwalter mit starken Investment-Banking-Fähigkeiten zu sein. «Das bedeutet, wenn man den Jargon entfernt: «Unsere grundlegende Strategie ist es, eine Bank zu sein».

Echte Expertise und Einsicht macht ein komplexes Thema verständlich. Ein Zeichen von Mittelmäßigkeit und schlechter Strategie ist unnötige Komplexität, ein Wirbel von Worten und ein Jargon, der das Fehlen von Substanz maskiert.

• Fehlender Bezug zu den Herausforderungen

Das hört sich typischerweise so an: «Die Gesamtstrategie besteht darin, den Marktanteil des Unternehmens in jedem Markt zu erhöhen, die Kosten in jedem Geschäft zu senken und dadurch Umsatz und Gewinn zu steigern». Eine gute Strategie ist eine Antwort auf Herausforderungen oder ein Ansatz zur Überwindung von Hindernissen. Wenn die Herausforderungen nicht definiert sind, ist es unmöglich, die Qualität der Strategie zu beurteilen. Und wenn man die Qualität einer Strategie nicht beurteilen kann, kann man aus einer schlechten Strategie nicht eine gute machen.

Wenn die Hindernisse oder Herausforderungen nicht klar sind, bekommen Sie etwas, das sich als Strategie ausgibt, aber keine gute Strategie.

• Verwechslung von Zielen mit Strategie

Das kommt dann etwa so daher: «Unsere Strategie ist einfach und klar: Wir nennen sie den 20/20-Plan: den Umsatz um 20% pro Jahr steigern und gleichzeitig eine Gewinnspanne von 20% erzielen. ”

Fragt man nach der Grundlage dieser so genannten Strategie, erhält man eine Projektion von Umsatz, Kosten, Marge und Gewinn. Aber kein Fundament in Form von Herausforderungen, Chancen, Bedrohungen, Hauptstärken, auf denen diese Projektion aufbaut. Was fehlt, sind die Hebel, mit denen sich Umsatz und Gewinn plötzlich um so viel steigern lassen. Was Sie haben, sind hochgerechnete Ziele, ein Budget oder einfach eine Wunschliste, von der Sie hoffen, dass sie irgendwie erfüllt wird. Das Ergebnis ist in der Regel Frustration, weil die Projekte so lange durchgepeitscht werden, bis die Beteiligten irgendwann nicht mehr mitmachen.

• Falsche strategische Ziele

Rumelt bringt hier zwei Beispiele:

• Die «Hundefutter-Ziele»: eine endlose und chaotische Liste von Zielen und Dingen, die nicht miteinander in Zusammenhang stehen. Rumelt nennt hier ein Beispiel für einen strategischen Plan mit 47 Strategien und 148 Zielen. Für jedes Ziel wird dann das Adjektiv langfristig hinzugefügt, womit man es meist auf die lange Bank schiebt.
• Die «Blue-Sky»-Ziele: Diese Ziele sind langfristige Visionen, zu denen eine Brücke oder der Weg dorthin fehlt.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass einer «schlechten Strategie» die Grundlage in Form einer Diagnose fehlt, und dass sie in der Folge keine brauchbaren Stossrichtungen vorgeben kann, die mit einem kohärentenPlan umgesetzt werden können.

Gute Strategie

Wie wir eine gute Strategie entwickeln, zeigen wir Ihnen in den nächsten Artikeln auf – Schritt für Schritt.

von Andreas Wettstein und Ignaz Furger

Englische Version / English Version

Good Strategy / Bad Strategy Teil I

Der Weg zu einer guten Strategie

* Ideen und Konzepte aus dem Buch Good Strategy – Bad Strategy von R. Rumelt, New York 2017

Good Strategy – Bad Strategy I

Teil I

Was ist eine gute Strategie?

Englische Version / English Version

Eine gute Strategie lässt sich gemäss R. Rumelt daran erkennen, dass sie mindestens drei Elemente enthält: 1) Diagnose, 2) „Guiding Policy“ und 3) kohärentes Handeln. Er nennt das den KERNEL einer guten Strategie. Hingegen sind allein Zielsetzungen oder allgemeine Stossrichtungen noch lange keine Strategie. Ebenso wenig ist etwas strategisch, nur weil es auf C-Level entschieden worden ist.

Kaum ein Thema wird mit so vielen unterschiedlichen Vorstellungen und Ansätzen angegangen wie eine Strategie. Während es für die die Bereiche Steuern, Rechnungswesen und Recht allgemein anerkannte Richtlinien, Standards und Vorschriften gibt, die meist auch offiziell abgesegnet sind, gibt es für die Strategie nichts Vergleichbares. Auf der Basis des Buches von Rumelt möchten wir einen Versuch starten, das Thema Strategie einzugrenzen und zu definieren.

Der Kernel einer Strategie

Rumelt bezeichnet die drei notwendigen und hinreichenden Elemente einer Strategie als Kernel. Eine gute Strategie kann aus mehr als nur dem Kernel bestehen, aber wenn der Kernel fehlt oder fehlerhaft ist, dann ist das ganze strategische Konstrukt auf einem schwachen Fundament aufgebaut.

Der Kernel einer guten Strategie besteht aus drei Elementen:

(1) der Diagnose, die die strategischen Herausforderungen definiert oder erklärt,

(2) den Leitlinien, um den Herausforderungen zu begegnen und

(3) eine Reihe von kohärenten Massnahmen zur Umsetzung der Leitlinien.

Was (noch) keine Strategie ist

Die Kenntnis der minimal notwendigen Komponenten einer Strategie macht es leichter zu erkennen, wenn eine Strategie grundsätzlich unvollständig ist. Hier einige Beispiele

Ein Ziel allein ist keine Strategie.

Nehmen Sie zum Beispiel diese bekannten Zwei-Zahl-Ziele, die Top-Führungskräfte gerne kommunizieren, wenn sie über ihre Strategie sprechen:
20/20 oder 10/10 für 20% Marktanteil und 20% EBIT oder 10% Wachstum und 10% Gewinn. Solche Ziele sind zwar leicht und plakativ zu kommunizieren, stellen aber keine Strategie dar. Hier fehlt schlicht das Fundament.

Nicht alles, was auf C-Level entschieden wir, ist strategisch.

Mit dem Beiwort “strategisch” wird versucht, jeglichen Entscheidungen auf Top-Level ein extra Gewicht zu geben. Aber eine Strategie besteht aus mehr als nur aus dem, was die bestbezahlten Leute im Unternehmen entscheiden.

Eine grobe strategische Stossrichtung, sei es für ein Geschäftsfeld oder das Gesamtunternehmen ist noch keine Strategie.

Die Vorgabe der Richtung ist zwar wichtig, aber sie reicht nicht aus, wenn es an konkreten Massnahmen und Projekten fehlt, die die Aktivitäten und Ressourcen in die gewählte Richtung lenken

Ein Bündel von Stärken und Chancen mit vagen Zielen ist noch keine Strategie.

Ohne Leitlinien und Stossrichtungen, wie man das Beste aus den von Stärken und Chancen machen kann, ist kein kohärentes Handeln möglich

Dies ist ein erster Schritt, um festzustellen, ob ein Unternehmen eine Strategie oder, was meist noch schlimmer ist, eine «schlechte Strategie» hat.

 Bad Strategy

Im nächsten Artikel gehen wir näher auf das Thema «Bad Strategy» eingehen, um dann in den folgenden Beiträgen den Aufbau einer guten Strategie Schritt für Schritt zu beschreiben.

von Andreas Wettstein und Ignaz Furger

Englische Version / English Version

* Ideen und Konzepte aus dem Buch Good Strategy – Bad Strategy von R. Rumelt, New York 2017

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White Paper: Strategic Success Potentials in Times of Disruption

Part 1 of 2

Just as operational management has its controlling or core figures in annual or quarterly earnings figures, so too does its strategic management. The most important control variables here are the market position, the cost position and the customer benefit. Add to this the handling of new technologies and here come S-curves and disruption into the game. The interplay of these variables allows us to derive the success potential and thus the future viability of a company.

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Strategic success potentials

Success potentials are all the prerequisites and abilities of a company, with which the results of the enterprise are achieved. Gälweiler differentiates here by distinguishing between current and future potential for success.

Today’s potential for success

Today’s or existing potential for success forms the basis for the medium-term success of the company. The most important key figures for this are the market position and the cost position. However, these key figures are not sufficiently informative about the long-term success and survival of the company.

Future success potential

Future success potential ensures that a company can remain successful in the long term. The central control parameters for this are the «solution-independent customer problem» and «new technologies». The building up of future success potentials is attributed to the strategic management. Essentially, the development of future success potentials corresponds to innovation and thus to strategic innovation management.

«Strategic corporate governance as a precontrol task with regard to the subsequent realization of success therefore consists of the search, creation and maintenance of high and secure success potentials, which always includes the timely location of innovation potential.»

(A. Gälweiler, 1987)

The different crises of a company

According to this logic, corporate crises can be classified:

• If a company lacks the liguidity, it is technically bankrupt and one calls this the «liquidity crisis». This happens to many startups – although you have good business models and a lot of potential when you run out of money, that’s over
• The operating crisis or earnings crisis occurs when the profit is down or negative. This is not the death of a company. As long as money is there, it can survive and if the strategy is right, it will even be back in the black.
• The strategic crisis is defined by a poor market and cost position. The gain may still be positive, but the future is endangered.
• The innovation crisis will only take effect in a few years, when new solutions based on new technologies begin to substitute our products and services.

Gälweiler on operational key performance indicators versus strategic success factors

Quotes from A. Gaelweiler: Strategic Management, 1987

• The autonomy of strategic corporate management lies above all in its independent orientation. (P. 26)
• The autonomy of strategic corporate management lies above all in its independent orientation (p. 26) Operational business data, as important and irreplaceable as they are for running the day-to-day business, often leaves the actual strategic problems of a business venture in one Light that does not correspond to the real strategic conditions. Therefore results and data of the current business usually lead to a strategically wrong behavior. (P. 25)
• Success data are relatively ineffective and often totally misleading as a basis for strategic corporate governance. (P. 30)
• The signals emanating from the short-lived success data are usually not only too late. Too often, they also mislead to acting in a long-term, wrong-pointing direction without first being noticed. (Pp. 240 f.)
• Last but not least, therefore, the fundamental importance of the strategic management task lies in the fact that wrong decisions and omissions are generally no longer correctable or recoverable if they only become noticeable at the time of the operational implementation of the success data. (P. 26)

The current success potentials and their control parameters

According to Gälweiler, today’s potential for success is derived from the control factors of the cost position and the market position. From our point of view, it is indispensable to include the area of employees as a further position for control variables. Our experience shows that this as a strategic success potential also plays a crucial role.

Market position

The control parameters of the market position include the following factors:

• Absolute market share
• Relative market share (in relation to the 3 biggest competitors)
• Customer loyalty
• Customer Value
• Relative Qualitä
• Image
• entry barriers

These figures show whether your own market position can be maintained and defended, or expanded.

Cost position

The control variables of the cost item are the various types of productivity. The continuous optimization of structures and processes comes into play here:

• Productivity of knowledge
• Productivity of the invested capital
• Productivity of employees

Know-how Position

The active involvement of employees in corporate development releases strong and often unimaginable energies and decisively supports the development of factors such as:

• Know-how
• Core competences
• Motivation and commitment
• Creativity and new ideas

Future success potentials and their control variables

Gälweiler derives the future potential for success from the control parameters of customer benefits and technologies.

Customer benefits

Customer value is the anchor for any corporate strategy; And this is about the original customer problem, detached from the product or offer. We also refer to this as a «solution-independent customer problem». Whether you prefer to call the customer problem a customer request or a customer need, leave it to them. We treat these three terms as synonyms.

Here are the questions:

• What does the customer really pay for?
• For what does he put the money on our counter and not go to the competition?

A detailed description of this topic can be found in our whitepaper «Customer Benefits».

Technologies

All technologies have a limited lifetime because they are replaced by new and improved technologies. There are on the one hand gradual improvements and optimizations of existing technologies, on the other hand quantum leaps, with which a new technology replaces the existing solutions within a short time. Not only does it offer improved solutions, it also offers completely new applications that are better for the customer. These are e.g. the automobile with the internal combustion engine opposite the horse-drawn carriages or the email via the Internet opposite the letter post. As control parameters of the technologies the questions after the

• right key technologies
• the life phase of an existing key technology
• the advent of new technologies
• your own core competencies
• the substitution of existing products and solutions

Disruption and S-curve

Here we find the basis of what is being discussed and treated nationwide under the term «disruption»: the S-curve.

The expiration of a technology while at the same time a new technology spreads, shows the emergence of future success potentials. Existing products are substituted by new offers according to the pattern of the S-curves.

In the next whitepaper, we will discuss it in detail and introduce the S-curve tool in more detail.

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Ignaz Furger

Furger and Partner Inc Strategy Development Hottingerstrasse 21 CH – 8032 Zurich +41 44 251 8070 furger@furger-partner.ch www.strategy.app

Whitepaper: Strategische Erfolgspotenziale in Zeiten der Disruption

Teil 1 von 2

So wie das operative Management in den Ergebniszahlen auf Jahres- oder Quartalsebene seine Steuerungs- oder Kerngrössen hat, gibt es diese auch für das strategische Management. Als wichtigste Steuerungsgrössen gelten hier die Marktposition, die Kostenposition und der Kundennutzen. Dazu kommt der Umgang mit neuen Technologien und hier kommen S-Kurven und Disruption ins Spiel. Aus dem Zusammenspiel dieser Grössen lassen sich die Erfolgspotenziale und damit die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ableiten.

Strategische Erfolgspotenziale

Erfolgspotenziale sind sämtliche Voraussetzungen und Fähigkeiten eines Unternehmens, mit denen die Ergebnisse des Unternehmens erzielt werden. Gälweiler nimmt hier eine Differenzierung vor, indem er zwischen heutigen und zukünftigen Erfolgspotenzialen unterscheidet.

Heutige Erfolgspotenziale

Heutige oder bestehende Erfolgspotenziale sind die Basis für den mittelfristigen Erfolg des Unternehmens. Wichtigste Kennzahlen dafür sind die Marktposition und die Kostenposition. Über den langfristigen Erfolg und Fortbestand des Unternehmens sind diese Kennzahlen aber zu wenig aussagekräftig.

Zukünftige Erfolgspotenziale

Zukünftige Erfolgspotenziale sorgen dafür, dass ein Unternehmen langfristig erfolgreich bleiben kann. Die zentralen Steuerungsgrössen dafür sind das «lösungsunabhängige Kundenproblem» sowie «neue Technologien». Der Aufbau von zukünftigen Erfolgspotenzialen wird der strategischen Unternehmensführung zugerechnet. Im Wesentlichen entspricht die Entwicklung zukünftiger Erfolgspotenziale der Innovation und somit dem strategischen Innovationsmanagement.

 «Die strategische Unternehmensführung als eine Vorsteuerungsaufgabe in Bezug auf die spätere Erfolgsrealisierung besteht daher aus der Suche, Schaffung und Erhaltung hoher und sicherer Erfolgspotenziale, was stets das rechtzeitige Orten von Innovationspotenzialen einschliesst.»

(A. Gälweiler, 1987)

Die unterschiedlichen Krisen eines Unternehmens

Nach dieser Logik lassen sich Unternehmenskrisen klassifizieren:

• Fehlt einem Unternehmen die Liguidität, ist es technisch Bankrott und man nennt das die «Liquiditätskrise». Dies passiert vielen Startups – obwohl Sie gute Geschäftsmodelle und viel Potenzial haben, wenn ihnen das Geld ausgeht, ist Schluss
• Die operative Krise oder die Ergebniskrise stellt sich ein, wenn der Gewinn ausfällt oder negativ ist. Das ist noch nicht der Tod eines Unternehmens. Solange Geld da ist kann es überleben und wenn die Strategie stimmt, wird es sogar wieder einmal schwarze Zahlen schreiben.
• Die strategische Krise definiert sich durch eine schlechte Markt- und Kostenposition. Der Gewinn mag noch positiv sein, aber die Zukunft ist gefährdet.
• Die Innovationskrise wirkt sich erst in ein paar Jahren aus, nämlich dann, wenn neue Lösungen auf der Basis von neuen Technologien unsere Produkte und Angebote anfangen zu substituieren.

Gälweiler über operative Erfolgskennzahlen versus strategische Erfolgsfaktoren

Zitate aus A. Gälweiler: Strategische Unternehmensführung, 1987

• Die Eigenständigkeit der strategischen Unternehmensführung besteht vor allem in ihren eigenständigen Orientierungsgrundlagen. (S. 26)
• Operative Geschäftsdaten, so wichtig und unersetzlich sie für die Führung des laufenden Geschäftes sind, lassen nicht selten die eigentlichen strategischen Probleme einer Unternehmung in einem Licht erscheinen, das den wirklichen strategischen Gegebenheiten nicht entspricht. Ergebnisse und Daten des laufenden Geschäftes verleiten daher meistens auch zu einem strategisch falschen Verhalten.  (S. 25)
• Erfolgsdaten sind als Orientierungsgrundlagen für die strategische Unternehmensführung relativ wirkungslos und oftmals total irreführend. (S. 30)
• Die von den kurzlebiger gewordenen Erfolgsdaten ausgehenden Signale kommen meistens nicht nur zu spät. Allzu häufig verleiten sie auch zum Handeln in eine langfristig sich als falsch herausstellende Richtung, ohne dass man das zunächst bemerkt. (S. 240 f.)
• Nicht zuletzt beruht deshalb die fundamentale Bedeutung der strategischen Führungsaufgabe darin, dass Fehlentscheidungen und Versäumnisse in der Regel dann nicht mehr korrigierbar oder nachholbar sind, wenn sie erst im Zeitpunkt des operativen Vollzuges an den Erfolgsdaten bemerkbar werden. (S. 26)

Die heutigen Erfolgspotenziale und ihre Steuerungsgrössen

Die heutigen Erfolgspotenziale leiten sich gemäss Gälweiler aus Steuerungsgrössen der Kostenposition und der Marktposition ab. Aus unserer Sicht ist es unerlässlich, als weitere Position für Steuerungsgrössen den Bereich der Mitarbeiter einzubeziehen. Unsere Erfahrung zeigt, dass diesem als strategisches Erfolgspotenzial ebenfalls eine entscheidende Rolle zukommt.

Marktposition

Die Steuerungsgrössen der Marktposition umfassen die folgenden Faktoren:

• Absoluter Marktanteil
• Relativer Marktanteil (im Verhältnis zu den 3 grössten Konkurrenten)
• Kundenbindung
• Kundennutzen
• Relative Qualität
• Image
• Eintrittsbarrieren

Diese Kennzahlen zeigen, ob die eigene Marktposition gehalten und verteidigt, bzw. ausgebaut werden kann.

Kostenposition

Als Steuerungsgrössen der Kostenposition wirken die verschiedenen Arten von Produktivität. Zum Tragen kommt hier die kontinuierliche Optimierung der Strukturen und Prozesse:

• Produktivität des Wissens
• Produktivität des eingesetzten Kapitals
• Produktivität der Mitarbeiter

Know-how Position

Der aktive Einbezug der Mitarbeiter in die Unternehmensentwicklung setzt starke und oft ungeahnte Energien frei und unterstützt entscheidend den Aufbau von Faktoren wie:

• Know-how
• Kernkompetenzen
• Motivation und Engagement
• Kreativität und neue Ideen

Die zukünftigen Erfolgspotenziale und ihre Steuerungsgrössen

Die zukünftigen Erfolgspotenziale leitet Gälweiler aus den Steuerungsgrössen von Kundennutzen und Technologien ab.

Kundennutzen

Der Kundennutzen ist der Ankerhaken für jede Unternehmensstrategie; und zwar geht es hier, um das originäre Kundenproblem, losgelöst vom Produkt oder Angebot. Wir bezeichnen das auch als «lösungsunabhängiges Kundenproblem». Ob Sie das Kundenproblem lieber als Kundenwunsch oder als Kundenbedürfnis bezeichnen, sie Ihnen überlassen. Wir behandeln diese drei Begriffe als Synonyme.

Hier geht es um die Fragen:

• Für was bezahlt der Kunde wirklich?
• Für was legt er das Geld auf unsere Theke und geht nicht zur Konkurrenz?

Eine detaillierte Beschreibung dieses Themas finden Sie in unserem Whitepaper «Kundennutzen».

Technologien

Alle Technologien haben eine beschränkte Lebenszeit, weil sie jeweils durch neue und verbesserte Technologien abgelöst werden. Es gibt einerseits schrittweise Verbesserungen und Optimierungen von bestehenden Technologien, andererseits Quantensprünge, mit denen einen neue Technologie die bestehenden Lösungen innerhalb von kurzer Zeit ablöst. Sie bietet nicht nur verbesserte Lösungen, sondern ganz neue Anwendungen, die für den Kunden um Faktoren besser sind. Es sind dies z.B. das Automobil mit dem Verbrennungsmotor gegenüber den Pferdekutschen oder das Email per Internet gegenüber der Briefpost. Als Steuerungsgrössen der Technologien stellen sich die Fragen nach den

• richtigen Schlüsseltechnologien
• der Lebensphase einer bestehenden Schlüsseltechnologie
• dem Aufkommen von neuen Technologien
• den eigenen Kernkompetenzen
• der Substitution von bestehenden Produkten und Lösungen

Disruption und S-Kurve

Hier finden wir die Basis von dem, was heute landauf landab unter dem Begriff «Disruption» diskutiert und behandelt wird: Die S-Kurve.

Das Auslaufen einer Technologie während sich gleichzeitige eine neue Technologie ausbreitet, zeigt die Entstehung zukünftigen Erfolgspotenziale. Bestehende Produkte werden gemäss dem Muster der S-Kurven durch ne ue Angebote substituiert.

Im nächsten Whitepaper werden wir detailliert darauf eingehen und das Tool S-Kurve näher vorstellen.

Ignaz Furger

Furger und Partner AG Strategieentwicklung
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