Die erfolgreiche Steuerung von Unternehmen in der modernen Wirtschaft erfordert ein tiefes Verständnis komplexer Systemdynamiken. Das Viable System Model (VSM) bietet hier eine wertvolle Perspektive. Ursprünglich von Stafford Beer entwickelt, stellt das VSM eine Organisation als rekursives System dar, das aus fünf Subsystemen besteht: die operativen Einheiten, die Koordination, das Management, die Entwicklung und die normative Steuerung[1]«[2].
Das Ziel des VSM ist der Lebensfähigkeit einer Organisation. Dies bedeutet, dass sich die Organisation kontinuierlich und flexibel an ihre Umwelt anpassen kann, um zu überleben. Im Gegensatz zu traditionellen Managementtheorien, die auf zentralisierter Kontrolle basieren, fördert das VSM eine dezentrale Steuerung, die durch Informationsnetzwerke eine Selbstorganisation ermöglicht[3]«[4].
Ein wesentlicher Bestandteil des VSM ist die Rekursivität, wobei jedes System aus den gleichen fünf Subsystemen besteht, die auf verschiedenen Ebenen der Organisation wiederholt werden können. Dies schafft eine stabile Struktur, die komplexe Aufgaben bewältigen und gleichzeitig flexibel und adaptiv bleiben kann[5]«[6].
Durch die Organisation mit dem VSM können Unternehmen ihre Steuerungs- und Kommunikationsprozesse optimieren, was zu einer besseren Abstimmung interner Abläufe und einer gesteigerten Gesamtperformance führt. Ferner unterstützt das Modell Unternehmen dabei, nicht nur effizienter, sondern auch effektiver zu agieren und langfristig erfolgreich zu sein[9]«[10].
Das Viable System Model stellt somit einen umfassenden Ansatz dar, um Organisationen robust und zukunftsfähig zu gestalten. In einer Welt, in der Flexibilität und Anpassungsfähigkeit entscheidend sind, bietet das VSM eine systemische Grundlage für nachhaltigen Erfolg.
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Strategische Geschäftsfeldgliederung (SGF) ist ein mächtiges Werkzeug, um Unternehmensbereiche klar zu fokussieren und strategisch auszurichten. In einer Zeit, in der Möglichkeiten unbegrenzt erscheinen, während Ressourcen begrenzt sind, bietet SGF die Möglichkeit, bewusst zu wählen, wo man aktiv wird und wo nicht. Diese bewusste Auswahl führt zu einer effizienten Nutzung von Ressourcen und maximiert den langfristigen Erfolg.
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In der schnelllebigen Geschäftswelt von heute ist eine robuste und konsistente Strategie essentiell. Viele Führungskräfte finden es herausfordernd, die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken ihres Unternehmens präzise zu erfassen. Darauf aufbauend eine stabile Strategie zu entwickeln, ist oft ebenso schwierig. Deshalb bieten wir Ihnen unseren Leitfaden „SWOT und StrategyBoard: Ihr Wegweiser für eine starke und klare Strategie“ an.
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In unserem Leitfaden zum Thema „Was ist eine Strategie?“ besprechen wir die notwendigen Elemente einer guten Strategie. Ein grosses Problem ist das Fehlen von einheitlichen Standards, wie sie in anderen Bereichen üblich sind. Diese Standards fehlen dann auch in der strategischen Planung, was es schwieriger macht, klare und kohärente Strategien zu entwickeln. Organisationen könnten dadurch nicht die besten Entscheidungen treffen.
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Richard P. Rumelt definiert eine gute Strategie durch drei Elemente:
Wir haben diese Basis um das Leitbild und das StrategyBoard erweitert. Das Leitbild unterstützt die Grundwerte des Unternehmens-Es wird in der Regel vom Eigentümer vorgegeben und dient als Vorgabe für die Strategieentwicklung. Das StrategyBoard bringt die Element Herausforderungen, Stossrichtungen und Massnahmen zusammen und zeigt auf, ob die das Ergebnis robust und konsistent ist.
Viele verstehen Strategie falsch, indem sie Ziele mit Strategie gleichsetzen oder denken, Entscheidungen auf höchster Ebene seien automatisch strategisch. Voraussetzung für den Erfolg ist aber koordiniertes Handeln mit kohärenten Massnahmen. Dazu erarbeitet die Strategieentwicklung nicht nur Ziele sondern einen integrierten Plan.
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In unserer zweiten Ausgabe von StrategyUpdate präsentieren wir einen Leitfaden für Funktionalstrategien und bieten praktische Anleitungen zur Entwicklung und Umsetzung.
Funktionalstrategien stärken die Unternehmensstrategie und sind damit das Rückgrat eines jeden Unternehmens, das eine kohärente und umfassende Strategie implementieren möchte.
Funktionalstrategien dienen der strategischen Ausrichtung einzelner Unternehmensbereiche und dienen damit der Stärkung der Unternehmensstrategie. Sie umfassen verschiedene Bereiche wie Innovation, Produktion, Material/Einkauf, Absatz/Verkauf, Information/Kommunikation und Finanzen. Mit anderen Worten erhalten diese Bereiche je eigene Substrategien wie Forschungs- und Entwicklungsstrategie, Fertigungsstrategie, Marketingstrategie, IT-Strategie und Personalstrategie.
Die Funktionen eines Unternehmens erfüllen folgende Aufgaben:
Die Leitfaden für Funktionalstrategien führen Sie durch einen detaillierten 10-Schritte-Prozess. Es geht von der Definition der Funktion und deren Leitbild bis hin zur Festlegung von Zielen und der organisatorischen Einbindung.
Für eine schnellere Anwendung bieten wir eine kondensierte Drei-Schritte-Methode. Diese fokussiert auf Beschreibung der Funktion, Erstellung eines Leitbilds und die Ableitung spezifischer Massnahmen.
Unterstützt wird dieser Prozess durch die Strategy.App. Diese Plattform gibt Ihnen die Werkzeuge an die Hand, um Ihre Funktionalstrategien effektiv zu entwickeln und umzusetzen, denn nur effektive Funktionalstrategien stärken die Unternehmensstrategie.
Die zweite Ausgabe von StrategyUpdate mit den Leitfaden für Funktionalstrategien ist ein unverzichtbarer Leitfaden für alle, die die strategische Ausrichtung ihres Unternehmens verstehen und verbessern wollen. Entdecken Sie, wie Sie mit guten Funktionalstrategien Ihr Unternehmen strategisch stärken können.
Die Entwicklung und Umsetzung von Strategien ist zentral für den Erfolg von Unternehmen, besonders in einer sich ständig wandelnden und unsicheren Welt. Unsere neueste Ausgabe von «Update» konzentriert sich auf «Strategieprozesse» und liefert Einblicke in die Bedeutung und Komplexität eines strukturierten strategischen Planungsprozesses.
Die aktuelle Ausgabe beleuchtet den strategischen Planungsprozess, der in drei Teilprozesse gegliedert ist: Strategieentwicklung, strategisches Controlling und Umsetzung. Jeder Bereich ist entscheidend, um sicherzustellen, dass eine Strategie nicht nur theoretisch existiert, sondern auch real umgesetzt wird und messbare Ergebnisse liefert.
Die Strategieentwicklung ist das Fundament, auf dem alle weiteren Prozesse aufbauen. In dieser Phase werden die Visionen und Ziele festgelegt, die den zukünftigen Weg des Unternehmens bestimmen. Die Bedeutung von Flexibilität bei gleichzeitiger Verfolgung eines klaren Plans, der alle Unternehmensaspekte umfasst, wird hervorgehoben.
Strategisches Controlling folgt auf die Planung. Es überwacht die Umsetzung der Strategie und nimmt bei Bedarf Anpassungen vor. Von der Entwicklung eines Frühwarnsystems bis zur regelmäßigen Überprüfung der Strategie dient dieser Prozess dazu, die Relevanz und Wirksamkeit der Strategie zu gewährleisten.
Die Umsetzung ist der Schritt, in dem die Strategie in konkrete Aktionen überführt und die gesetzten Ziele erreicht werden sollen. Die Herausforderung liegt in der konsequenten Durchführung und der Anpassungsfähigkeit an Veränderungen.
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