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Jeden Donnerstag ein Use Case aus der Strategieberatung mit KI — Marktabklärung, Diagnose, Kundennutzen, OKR. Wenn Sie weiter mitdenken wollen: Newsletter „Strategieentwicklung mit KI» auf LinkedIn abonnieren — dann kommt die nächste Ausgabe automatisch.
Eine gute Marktstudie erkennt man am Glanz. Die Folien glänzen, die Augen des Auftraggebers glänzen — und nach bezahlter Rechnung glänzen sogar die des Beraters.
Drei Monate später erinnert sich jeder an etwas anderes. Und wer weiss noch, wo die Studie abgelegt wurde.
Das ist keine Polemik gegen Marktstudien. Wir machen selbst welche — gründlich, systemisch, zugeschnitten auf die strategische Frage des Auftraggebers, und ja, sie werden präsentiert und verrechnet. Und anders als die meisten Beiträge zu diesem Thema sagen wir Ihnen nicht, was Sie tun sollten. Wir zeigen, wie wir damit umgehen. Es geht heute nicht darum, ob die Studie gut ist, sondern darum, was danach mit ihr passiert.
Die Folienfalle
Was passiert im Normalfall mit dem Ergebnis so einer Studie? Meist wird es auf glänzende Folien gebracht — im doppelten Sinn. Hochglanzpoliert, und die Geschäftsleitung ist beeindruckt.
Aber beeindruckt ist nicht verstanden. Wir haben es mit selektiver Wahrnehmung zu tun, und die ist bei jedem anders. Bei dem einen bleibt die Marktgrösse hängen, beim anderen der Preisnachteil, beim dritten der Wettbewerbsdruck. Und bald finden sich in den Köpfen unterschiedliche Vorstellungen — und es verpufft. Dann beauftragt man die nächste Studie, und das Spiel beginnt von vorne.
KI ändert daran erst einmal wenig. Sie kann Folien bauen, die aussehen wie von McKinsey oder Bain. Das Problem ist nur: Das können andere auch. Schöne Folien aber blenden — und sie zeigen meist nur die Oberfläche.
KI kann aber viel mehr. Sehr viel mehr.
Was KI wirklich kann
Zur Frage: Was passiert danach? Wir legen das Ergebnis nicht als PowerPoint in irgendeinem Folder oder im SharePoint ab. Es landet strukturiert und zusammenhängend in den Strategiedaten — in Strategy.app. Hier befinden sich die Geschäftsfeldbeschreibungen, die Value Map, die SWOT, die strategischen Fragen und Stossrichtungen: jedes Thema und jeder Aspekt als Datenpunkt, versioniert, miteinander verknüpft. KI kann die Folien daraus jederzeit neu erzeugen.
Und weil alles verbunden ist, steht die Marktabklärung nicht allein, sondern im Kontext der übrigen strategischen Unternehmensdaten. Ändert sich vorne eine Annahme, zieht sich die Konsequenz durch die ganze Kette — sichtbar, nachvollziehbar, prüfbar. Genau das kann eine Foliensammlung nie leisten: Eine Folie weiss nicht, dass sie mit der nächsten zusammenhängt.
Im Strategy Board hängt alles zusammen: Herausforderungen aus der SWOT, strategische Optionen, eine Konsistenzprüfung — bis hin zu Jahreszielen und nächsten Schritten. Eine lebende Struktur, keine Foliensammlung.
Zusätzlich ist dieses System dynamisch. Es lebt, lernt und wird mit jeder Studie besser. Weil die Strategiedaten in der App liegen, wächst ein Kontext heran, der immer spezifischer wird — und den niemand jedes Mal neu aufsetzen muss. Die Agenten, die die Marktstudie erstellen, kennen das Unternehmen, die Geschäftsfelder, die bisherigen Strategien, die SWOT, die Optionen, die Massnahmen, die Ergebnisse. Eine neue Marktabklärung beginnt damit nie auf der grünen Wiese, sondern eingebettet in alles, was vorher entschieden wurde. Kontext vom Feinsten — und genau das, woran eine Foliensammlung scheitert.
Sie können also nach der Präsentation die schönen Folien getrost zur Seite legen oder löschen. Die Strategie bleibt.
Stellen Sie sich vor, was das ermöglicht.
Ein Industrieunternehmen hat nach einer Marktabklärung entschieden, in einen neuen Auslandsmarkt einzutreten, und ein Projekt aufgesetzt. Ein Berichtstermin steht an. Die Geschäftsleitung schaut vor der Sitzung nach, ob die Ausgangslage noch gilt — und die KI meldet: Ein Parameter hat sich durch politische Entwicklungen grundlegend verändert. Eine handelspolitische Regel wurde verschärft; genau jene Annahme, die den ganzen Business-Case trägt, wiegt jetzt schwerer. Das Projekt steht in Frage.
Gleichzeitig triggert die KI den Projektleiter. Der prüft, welche Konsequenzen das hat und ob es Alternativen gibt. In der Berichtssitzung sind dann alle bereits informiert. Die Geschäftsleitung ist nicht überrascht, der Projektleiter ist vorbereitet. Die Diskussion findet auf einer ganz anderen Ebene statt: SWOT, strategische Fragen, Stossrichtungen und Massnahmen werden neu kalibriert — gemeinsam, in Kenntnis der Lage. Die Information fliesst in alle Richtungen. Hiess es früher „Wenn das Unternehmen nur wüsste, was es weiss», so weiss es jetzt, was es weiss.
Vielleicht wird das Projekt gestoppt … oder der Markteintritt wird anders aufgesetzt … oder der Fokus verschiebt sich. Der Punkt ist nicht, welche Entscheidung fällt — sondern dass sie auf der Höhe der Zeit fällt, nicht auf dem Stand der letzten Folienpräsentation.
Vier Dinge, die strukturierte Strategiedaten möglich machen
- Erstens: Die Marktabklärung wird strukturell vergleichbar mit anderen Studien.
- Zweitens: Sie kann neu erstellt und mit der alten abgeglichen werden. Was hat sich geändert, was gilt noch?
- Drittens: Sie kann fortlaufend angepasst und aktualisiert werden, statt alle zwei Jahre neu beauftragt zu werden.
- Viertens: Die Organisation lernt. Die KI spielt zurück, nimmt auf, schärft mit. Das nennen wir den Resonanzraum — und meinen damit ausdrücklich nicht den *Operations Room* aus Stafford Beers Viable System Model, der zentral gedacht war. Der Resonanzraum ist dezentral und beziehungsbasiert.
Ein kleiner Selbsttest, bevor es weitergeht: Suchen Sie Ihre letzte Marktstudie. Gelten ihre drei wichtigsten Annahmen noch — und wissen Sie das, oder vermuten Sie es?
These 8: Entscheiden statt Verwalten
Genau hier greift eine der zehn Thesen: *Führen mit KI heisst Entscheiden, nicht Verwalten.*
Die Geschäftsleitung in diesem Beispiel verwaltet keine glänzenden Folien mehr. Sie entscheidet — auf einer lebenden Grundlage, informiert, bevor sie den Raum betritt. Die KI entscheidet nichts; sie bereitet vor, meldet, kalibriert. Die Verantwortung bleibt beim Führungsteam. Aber das Führungsteam diskutiert nicht mehr den Stand von vorgestern, sondern die Entscheidung von heute.
Barry O’Reilly bringt es auf den Punkt: *Information is abundant. Judgment is scarce.* Menschliches Urteilsvermögen, schreibt er, sei *the scarcest resource on the planet*. Seine Konsequenz ist eine *Judgment Infrastructure* — Systeme und Daten, die das Urteil der Führung nicht ersetzen, sondern ihm Raum geben. Die Arbeitsteilung dahinter: Maschinen überwachen, Menschen entscheiden; Maschinen verdichten, Menschen deuten; Maschinen zeigen Optionen, der Mensch trägt die Entscheidung. Strukturierte Strategiedaten sind genau diese Infrastruktur. Sie nehmen der Führung das Verwalten ab, damit Kopf und Zeit frei werden für das, was wirklich knapp ist: das Urteil.
O’Reilly hat dafür ein treffendes Bild: Die meisten Organisationen treffen nicht schlechte Entscheidungen, sondern späte. Genau hier setzt die Infrastruktur an — sie bringt den Moment der Entscheidung nach vorne, bevor der Schaden entsteht.
Fazit
Lassen Sie sich nicht von Folien blenden — so schön sie sind und so sehr sie nach McKinsey schmecken. Der Glanz einer Folie sagt nichts darüber, ob die Strategie noch trägt. Strukturierte Daten schon. Ihr Unternehmen hat mehr verdient als eine schöne Oberfläche — und Ihre Strategie auch.
So eine Marktabklärung beginnt mit einem konkreten Auftrag — anonymisiert:
- – AlpinTech, ein Schweizer Präzisionszulieferer, 500 Mitarbeiter, 100 Millionen Umsatz.
- – Das Ziel: Wachstum auf 160 Millionen bis 2031, die Verschiebung vom Einzelteil zur Baugruppe — über den Eintritt in den US-Markt.
- – Die Abklärung soll acht Fragen beantworten: Marktpotenzial, Wettbewerber, priorisierte Kundensegmente, Kaufkriterien, Preis-Leistungs-Position — und am Ende eine priorisierte Kunden-Longlist mit Matching auf das eigene Angebot.
Das ergibt eine Marktabklärung, die genau auf den aktuellen Bedarf des Unternehmens zugeschnitten ist und die strategische Frage dieses einen Unternehmens beantwortet.
Im nächsten Beitrag zeige ich das fertige Ergebnis: die Studie, die Longlist, das Matching — und warum genau diese Zuschneidung auf den Auftraggeber und die strukturierte Einbettung der Ergebnisse den Unterschied macht.
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