Bringen Sie ihre Strategie zum Fliegen

Neun von zehn Unternehmen versagen gemäss Kaplan/Norton dabei, ihre Strategie wirksam umzusetzen. Das ist aber nicht nur auf fehlende methodische Ansätze, Prozesse und Instrumente zurückzuführen, sondern vielfach auch auf untaugliche oder überholte Vorgehensweisen im Leistungsmanagement. Denn die heutige VUCA-Welt¹ verlangt nach einem transformativen HR-Modell, welches der heutigen agilen und mobilen Arbeitswelt gerecht wird. Kontinuierliches Performance-Management (CPM) erfüllt diese Anforderung und unterstützt sie dabei, ihre Strategie zum Fliegen zu bringen.

OKR und CFR bedingen sich gegenseitig und wirken komplementär

OKR hat sich als Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien in führenden Unternehmen etabliert. Sie findet deshalb zunehmend breitere Beachtung.  Weniger bekannt, aber deshalb nicht weniger wichtig, ist das zugehörige Steuerungssystem CFR – Conversation, Feedback & Recognition. Die beiden Ansätze wirken komplementär und bringen kontinuierliches Performance Management (CPM) erst zur vollen Entfaltung.  

Der allgegenwärtige Fachkräftemangel hat zu einem Kampf um die besten Talente geführt. Infolgedessen sind gemäss einer MC Kinsey-Studie vier essenzielle Ansätze erforderlich, um diese „high performers“ in den eigenen Reihen zu halten, nämlich:

1. Sinnhaftigkeit der Aufgabe vermitteln
2. Effektive Ziele für die persönliche und berufliche Entwicklung setzen und    managen
3. Kontinuierliches Coaching und regelmässiges Feedback
4. Unterstützung der Leistungsprozesse mit geeigneten Werkzeugen

Nun befindet sich aber die Praxis des Leistungsmanagements im Umbruch. So können wir heute typischerweise in drei Entwicklungsstufen unterteilen:

• traditionell – jährliche Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung, MbO-Ansatz
• transitorisch – Elemente aus traditionellem und kontinuierlichem Leistungsmanagement
• kontinuierlich – kontinuierliches Leistungsmanagement ist implementiert

Bei der Transition durchlaufen Unternehmen ausgehend vom klassischen MbO oft eine Zwischenstufe, in welcher die etablierten Vorgehensweisen weiter angewendet werden und OKR/CFR top-down über die Führungsstufen schrittweise eingeführt wird.

Praktische Umsetzung KMU-Umfeld

Im industriellen KMU-Umfeld hat sich beispielsweise ein Modell mit folgenden Elementen als praktikabel und sehr wirkungsvoll erwiesen:

• OKR – Zielsetzungssystem
• CFR – dazugehöriges Steuerungssystem
• MbO – die formale jährliche Leistungsbeurteilung
• Go & See – Stimmungslage vor Ort aufnehmen

Die Methodik Objectives& Key Results OKR wurde bereits ausführlich beschrieben. Deshalb gehe ich an dieser Stelle nicht mehr darauf ein.

CFRs sind das Steuerungssystem im kontinuierlichen Leistungsmanagement und bringen die OKRs erst richtig zur Wirkung. Denn durch die Elemente Dialog, Rückmeldung und Anerkennung interagieren Vorgesetzte und Mitarbeiter in zeitlich schnellem Rhythmus. Damit wird der Dynamik des heutiges Wirtschaftsumfeldes Rechnung getragen – die VUCA¹-Welt lässt grüssen.

Die Instrumente von CFR sind

• Conversation – fortlaufende (i.d.R. wöchentliche) und strukturierte Gespräche zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten
• Feedback –        2-Wege-Rückmeldung zur Verbesserung der Arbeit und Zusammen-arbeit
• Recognition –     Stärkung des Selbstvertrauens der Mitarbeiter durch Anerkennung und Wertschätzung für die geleisteten Beiträge

MbO – Management by Objectives oder Führung durch Zielvereinbarung wurde von P. Drucker 1954 als damals neue Führungstechnik entwickelt und vorgestellt. Unternehmen wenden die Methodik bis heute an, obwohl sich die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmen-bedingungen radikal verändert haben und neue Ansätze gefragt sind. A. Grove, CEO von Intel, erkannte das schon früh und entwickelte MbO weiter zur heute bekannten Form von OKR.

Go & See – Der Augenschein am Ort des Geschehens ist auch in Zeiten von Telearbeitsplätzen und angeordnetem HomeOffice durch nichts zu ersetzen. Deshalb hat der regelmässige Rundgang durch alle Bereiche der Unternehmung noch lange nicht ausgedient und ermöglicht dem Vorgesetzen zu erkennen, ob und wie die Strategien, resp. OKRs umgesetzt werden.  

Kontinuierliches Leistungsmanagement bringt ihre Strategie zum Fliegen

hat schon Albert Einstein treffend bemerkt. Erst das richtige Zusammenspiel von OKR, CFR und Go&See trägt diesem Umstand Rechnung und erlaubt Firmen, den oft überfälligen Schritt hin zu einem zeitgemässen Performance Management zu bewerkstelligen.  

¹: VUCA steht für Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit

Der Autor:        

Martin Graf ist Interim Manager und Unternehmensberater. Er hat CPM bereits mehrfach in Unternehmen erfolgreich eingeführt und angewendet.

Kontakt:
martin.graf@advisors4am.com
+41 79 279 08 88
Beiträge von Martin Graf

STRATEGIEN UMSETZEN MIT OKR – wie geht das?

Als Ergebnis einer Strategieerarbeitung erhalten wir in der Regel eine Handvoll strategischer Stossrichtungen. Der Fokus auf die wichtigsten Themen ist ein Erfolgsfaktor für die Umsetzung. Diese Fokussierung ist eine der Eigenschaften von OKR. Eine gute Grössenordnung sind fünf bis sieben Hauptstossrichtungen. Je nach Anzahl Geschäftsfelder können das auch mehr sein. Und jetzt geht es um die Frage: Wie geht Strategien umsetzen mit OKR (Objectives and Key Results)? Fokussieren Sie sich auf das Wesentliche. Fangen Sie mit den wichtigsten Stossrichtungen an. Wählen Sie die 20% aus, mit denen Sie 80% der Strategie abdecken.

Jede einzelne Stossrichtung ordnen wir nur einem Team zu. Dieses ist von jetzt an verantwortlich, und zwar nicht nur für die Umsetzung, sondern auch für die Planung, die Ressourcen und Art und Weise der Umsetzung. Das Team ist in der Regel bereichsübergreifend und schliesst Mitglieder aus verschiedenen Teilen der Organisation mit ein. Diese Teams arbeiten jetzt mit der Methode OKR jede dieser Stossrichtungen weiter aus und nehmen die Umsetzung in die Hand.

Hinweis 1: Die Planung umfasst mehr als nur die Massnahmen. In diesem Prozessschritt nehmen Sie auch die Finanzplanung vor und erstellen den entsprechenden Businessplan.

Hinweis 2: OKR kann breit eingesetzt werden. Wir beschreiben hier nicht OKR in seinen gesamten Möglichkeiten, sondern betrachten nur einen Ausschnitt – die Umsetzung einer konkret ausgearbeiteten Unternehmensstrategie. Daneben kann OKR auch bei strategischen Projekten, die Sie separat aufsetzen, eingesetzt werden oder für Innovationsprojekte mit neuen Geschäftsmodellen. Daneben gibt es auch OKRs, die wir nicht direkt von den Stossrichtungen ableiten, sondern die die Mitarbeiter von sich aus aufsetzen, um die Strategie zu unterstützen. All diese Aspekte behandeln wir hier nicht.

Strategien umsetzen mit OKR – Schritt für Schritt

Jahresziele

• Als erstes legen wir für jede Stossrichtung die Jahresziele fest. Diese leiten wir aus den strategischen Zielen der jeweiligen Stossrichtung ab. In der Regel werden diese Ziele von der Geschäftsführung oder dem Strategieteam vorgegeben und mit den Mitarbeitern abgestimmt.
• Ab hier übernehmen die Teams die Verantwortung. Sie legen innerhalb der Gruppe die Objectives, die Key Results und die Aktivitäten für den nächsten Zeitraum fest. In der Regel beträgt dieser Zeitraum ca. drei Monate.

OKR-Zyklus

• OKR-Weeklys
  • Über die nächsten drei Monate wird in wöchentlichen Sitzungen der Fortschritt der Zielverfolgung innerhalb des Teams besprochen und bewertet. Wenn es Probleme gibt oder Fragen auftauchen, die das Team nicht selbst lösen kann, gelangt es an die Entscheidungsträger, um diese zu besprechen. Ansonsten arbeitet jedes Team selbständig und selbstverantwortlich.
• OKR-Reviews
  • Nach drei Monaten wird für jedes einzelne Objective der Grad der Zielerreichung festgehalten.
  • Wir suchen die Gründe für eine Über- oder Untererreichung.
• Retrospektiven
  • Zum Abschluss analysieren wir den vergangenen OKR-Zyklus in einer Retrospektive nochmal umfassend. Das Augenmerk wird in dieser Phase vor allem auf mögliche Optimierungen und Learnings für die Zukunft gelegt. Es geht dabei um eine Prozessanalyse und Optimierung.

Ziele und Zielerreichung

Es gibt unterschiedliche Ansätze. Viele sind der Ansicht, man soll bewusst mit «Stretched Goals» arbeiten. Dies mit der Folge, dass man sich mit einer Zielerreichung von 70 bis 80% zufriedengibt. Wenn die Ziele erfüllt oder sogar übererfüllt werden, soll man in diesem Fall für die nächste Runde die Ziele höher setzen.

Andere sind der Ansicht, dass auch hier die Ziele realistisch gesetzt werden sollen, um diese dann auch zu erreichen.

Google unterteilt seine OKRs in zwei Kategorien, verbindliche Ziele und erstrebenswerte (oder ambitionierte) Ziele. Verbindliche Ziele sind an Googles Messwerte gekoppelt: Produkteinführungen, Buchungen, Einstellungen, Kunden. Die Geschäftsleitung bestimmt sie auf Unternehmensebene und die Mitarbeiter auf Abteilungsebene. Im Allgemeinen sollten diese festgeschriebenen Ziele, wie zum Beispiel Verkaufs- und Umsatzziele, innerhalb eines bestimmten Zeitraums komplett zu 100 Prozent erfüllt werden.

Für erstrebenswerte Ziele setzt Googles eine Mindestanforderung von 0.7 für eine erfolgreiche Umsetzung. Dies spiegelt die hohen Ambitionen ihrer Ziele wider

John Doerr, Measure What Matters

Ich tendiere dazu, verbindliche Goals nicht mit OKR zu bearbeiten. Diese gehören zum Tagesgeschäft und werden in klassischen KPIs abgebildet. Mehr dazu folgt in einem späteren Beitrag.

Die Erfolgsgeschichten von OKR kommen alle aus Firmen, die bewusst mit «stretched goals» gearbeitet haben, oder wie mein früherer Chef so schön zu sagen pflegte:

Strategien umsetzen mit OKR – ein einfaches Tool

Wir stellen Ihnen hier ein einfaches Excel-Tool als Arbeitsgrundlage zur Verfügung. Sie können es nach Bedarf anpassen und erweitern, um die ersten Gehversuche mir OKR vorzunehmen.

Das Tool mit einer Anleitung können Sie hier herunterladen:

Strategien umsetzen mit OKR – ein erster Versuch

1. Wählen Sie eine Stossrichtung oder ein Projekt aus, in dem es um den Aufbau eines ganz neuen Geschäftes, eines neuen Marktes oder die Einführung eines neuen Produktes geht.
2. Suchen Sie sich aus Ihrer Organisation eine Person aus, der Sie es zutrauen, für diese Idee durch Dick und Dünn zu gehen-
3. Stellen Sie um diese Person ein Team zusammen, das die Begeisterung für das neue Geschäft mitträgt
4. Erklären Sie dem Team die Stossrichtung (noch besser, diese ist schon bekannt oder vom Team selbst erarbeitet worden), und vereinbaren Sie das Jahresziel
5. Nun lassen sich vom Team die Ziele geben, die sie erreichen wollen, vereinbaren Sie einen Termin in 3 Monaten und …
6. … lassen Sie das Team los