Die Datenstruktur, von der alle reden – hier ist sie.
Kaum ein Gespräch über KI im Unternehmen kommt ohne diesen Satz aus: Zuerst braucht es eine stabile Datenstruktur. Er ist richtig. Eine KI arbeitet nur so verlässlich wie die Ordnung, in der sie sich bewegt. Fehlt diese Ordnung, füllt sie die Lücken mit Annahmen, und sie trägt diese Annahmen mit derselben Sicherheit vor wie ihr Wissen.
In strategy.app ist diese Struktur da. Am deutlichsten zeigt sie sich im Zielsystem, das wir in den letzten Wochen fertig aufgebaut haben.
Sechs strategische Ziele
Das Zielsystem beginnt mit einer kleinen Zahl strategischer Ziele. In unserem Beispiel sind es sechs:
- Umsatz, als Zahl, höher ist besser
- Profitabilität, als Zahl, höher ist besser
- Marktanteil, in Prozent, höher ist besser
- Kostenposition, in Prozent, tiefer ist besser
- Kundenorientierung, auf einer Skala von minus bis plus, höher ist besser
- Innovationsgrad, in Prozent, höher ist besser
Die Auswahl ist nicht zufällig. Sie orientiert sich am Navigationssystem von Aloys Gälweiler, das neben dem Ergebnis auch die Erfolgspotenziale in den Blick nimmt, aus denen das Ergebnis von morgen entsteht. Jedes Unternehmen kann seine Ziele selbst konfigurieren; die sechs sind ein Ausgangspunkt, keine Vorschrift.
Zu jedem Ziel ist festgelegt, welcher Art die Messgrösse ist, ob ein höherer oder ein tieferer Wert besser ist und wie sich die Werte der Geschäftsfelder zum Unternehmen zusammenrechnen. Umsatz und EBIT werden summiert, die übrigen Ziele als Durchschnitt, gewichtet mit dem Umsatz. Umsatz und EBIT kommen direkt aus dem Kontenplan. Jede Zahl hat eine Quelle, und nur eine.
Die Kaskade
Diese Ziele ziehen sich durch vier Ebenen, vom Unternehmen bis hinunter zum einzelnen Key Result.
- Unternehmen. Hier steht die Vorgabe: Wohin will das Unternehmen in den nächsten Jahren bei Umsatz, EBIT, Marktanteil und den übrigen Zielen?
- Geschäftsfeld. Jedes Geschäftsfeld setzt seine eigenen Werte für dieselben Ziele. Für jedes Jahr ist sichtbar, wie weit die Summe der Geschäftsfelder von der Vorgabe des Unternehmens entfernt ist.
- Stossrichtung mit Jahresziel. Die Stossrichtungen schliessen diese Lücke. Jede schätzt pro Jahr, was sie zu den Zielen beiträgt. Sie gibt dabei keinen Stand ein, sondern einen Beitrag. Steht ein Geschäftsfeld bei der Kundenorientierung heute auf 2,0 und bringt die Stossrichtung +0,5, ergibt sich der neue Stand aus der Rechnung und nicht aus einer zweiten Eingabe. Darum beginnt jeder Beitrag bei null. An dieser Unterscheidung habe ich selbst am längsten gearbeitet, und sie trägt das ganze System. Aus der Schätzung wird ein verbindliches Jahresziel für das eine Ziel, das die Stossrichtung vor allem bewegen soll. Weicht es vom Plan ab, verlangt die App eine Begründung.
- OKR. Darunter liegen die OKR für jeden Zyklus. Die Key Results, die das Hauptziel messen, melden über ihre Messpunkte zurück, wo das Jahresziel steht und wie zuversichtlich das Team ist, es zu erreichen.
So reicht dieselbe Messgrösse vom Unternehmen bis zum Key Result, und der Weg zurück nach oben ist derselbe: Vorgabe → Geschäftsfeld → Beitrag der Stossrichtung → Jahresziel → OKR → Messpunkt → Rückmeldung nach oben.
Warum die KI diese Ordnung braucht
Eine KI begleitet einen Strategieprozess nur so gut, wie die Daten aufgebaut sind. In dieser Struktur kann ein Assistent aus dem Beitrag einer Stossrichtung ein Jahresziel vorschlagen. Er kann prüfen, ob ein Key Result tatsächlich das Hauptziel misst. Und er erkennt eine Abweichung, bevor sie im Review zur Überraschung wird.
Er braucht dafür nicht zu deuten, was eine Zahl bedeuten könnte. Die Struktur sagt es ihm: was gemessen wird, in welche Richtung es gut ist, woher der Wert stammt und wohin er sich addiert.
Darin liegt für mich der eigentliche Hebel: nicht in einer klügeren KI, sondern in einer Ordnung, in der auch eine gewöhnliche KI nicht raten muss.
Was das für die Umsetzung heisst
Ein Zielsystem ist erst dann etwas wert, wenn es die Umsetzung trägt. Mit der Kaskade sieht die Geschäftsleitung für jedes Jahr und jedes Ziel, wo eine Lücke klafft, welche Stossrichtung sie schliessen soll und wie viel davon erreicht ist.
Der Verwaltungsrat erhält keine Sammlung von OKR, sondern eine Antwort auf die eine Frage, die ihn beschäftigt: Kommen wir dort an, wo wir hinwollten?
So greifen Umsetzung und Controlling ineinander. Die Zahlen, die das Controlling braucht, entstehen in der Umsetzung selbst und nicht in einer zweiten Tabelle am Quartalsende.
Ein ehrliches Wort
Eine Struktur ersetzt kein Urteil. Sie sorgt dafür, dass die KI mit den richtigen Zahlen arbeitet. Welche Ziele ein Unternehmen sich setzt und wie viel es sich zumutet, bleibt die Arbeit der Geschäftsleitung und ihres Teams.
*Diese Reihe ist für Führungskräfte und alle Interessierten, die mit KI nicht bei der Recherche stehen bleiben wollen, sondern sie als Denkpartner einsetzen, für sich, für ihr Team und für das Unternehmen.*
Ihr nächster Schritt
Eine Frage an Sie: Hat jedes Ihrer Ziele heute genau eine Messgrösse und eine Quelle? Schreiben Sie es in die Kommentare. Ich antworte auf jeden Kommentar.
Das Zielsystem mit Ihren eigenen Daten sehen: Hier geht es zur Anmeldung für strategy.app:
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«KI als Denkpartner» von Barry O’Reilly, deutsche Ausgabe von Furger und Partner. Taschenbuch, 181 Seiten. Alles zum Buch:
Ignatius Furger
