Neben hausgemachten Krisen, wie Strukturwandel und Rohstoffkrisen, und den üblichen Herausforderungen der VUCA- und/oder BANI-Welt, treten auch plötzliche und unverhoffte Krisen auf. Diese treten jedoch in immer kürzeren Abständen auf und mit zunehmender Intensität und Tragweite. Wie kann nun aber die Unternehmens-steuerung in Zeiten permanenter Krisen gelingen?
„Nicht die stärksten oder die intelligentesten Unternehmen werden überleben, sondern diejenigen, die sich am schnellsten anpassen.” Als Sieger werden Unternehmen dastehen, welche sich schnell auf die neuen Rahmenbedingungen einstellen. Dabei müssen auch alle Mitarbeitenden am gleichen Strang ziehen – und in die gleiche Richtung.
Doch welche Management-Methode eignet sich am besten, unternehmerische Resilienz aufbauen und
In Krisenzeiten und Zeiten des permanenten Wandels ist Planung nur bedingt möglich. Strategieumsetzung nach linearen Vorgehensmodellen ist nicht mehr zielführend. . Vielmehr ist eine agile und iterative Strategieumsetzung gefordert.
Objectives&KeyResults (OKR) hat sich als Zielmanagementsystem und Instrument zur agilen Strategie-umsetzung bestens bewährt. Die Methode erlaubt eine «lernende» Strategieentwicklung. Dabei setzen wir Ziele im gesamten Unternehmen mit 360° Umsicht und zeigen Fortschritte transparent auf.
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Kennen Sie das auch – Die Prioritäten ändern alle paar Monate, weil neue Ideen aufkommen oder der Verkauf andere Kundenwünsche oder Bedürfnisse meldet.
Dann stocken laufende Initiativen, neue Projektteams werden gebildet und die Firma marschiert für die nächsten Monate in die entgegengesetzte Richtung, um nach einer gewissen Zeit erneut die Richtung zu wechseln. Das Portfolio an Aufgaben und Projekten wächst dabei stetig an.
Die Folgen davon sind permanente Überlastung der Schlüsselmitarbeiter, Demotivation und eine grosse Ressourcenverschwendung. §
Mit drei unverzichtbaren Elementen verhindern den strategischen Blindflug. Es sind dies:
Wenden Sie die drei unverzichtbaren Elemente in ihrer Strategiearbeit bereits an?
Schon der verstorbene russische Präsident Michael Gorbatschow hat mit seinem legendären Satz richtig festgestellt, dass sich Veränderungen nicht aufhalten lassen und es klug und notwendig ist, rechtzeitig strategische Weichenstellungen vorzunehmen.
Wie soll das aber bewerkstelligt werden in einer Welt, die zunehmend volatil, unsicher, komplexer und mehrdeutiger wird und die Planbarkeit nicht mehr gegeben ist?
Offensichtlich muss die Planungskadenz erhöht werden – die Digitalisierung des strategischen Managements bildet dafür die ideale Basis.
Mit der Methode «StrategieKompakt» für die Strategieentwicklung und dem Umsetzungsinstrument Objectives&KeyResults (OKR) sind Sie gut gerüstet, die Herausforderungen unserer verrückten Welt zu meistern.
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Neun von zehn Unternehmen versagen gemäss Kaplan/Norton dabei, ihre Strategie wirksam umzusetzen. Das ist aber nicht nur auf fehlende methodische Ansätze, Prozesse und Instrumente zurückzuführen, sondern vielfach auch auf untaugliche oder überholte Vorgehensweisen im Leistungsmanagement. Denn die heutige VUCA-Welt1 verlangt nach einem transformativen HR-Modell, welches der heutigen agilen und mobilen Arbeitswelt gerecht wird. Kontinuierliches Performance-Management (CPM) erfüllt diese Anforderung und unterstützt sie dabei, ihre Strategie zum Fliegen zu bringen.
OKR hat sich als Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien in führenden Unternehmen etabliert. Sie findet deshalb zunehmend breitere Beachtung. Weniger bekannt, aber deshalb nicht weniger wichtig, ist das zugehörige Steuerungssystem CFR – Conversation, Feedback & Recognition. Die beiden Ansätze wirken komplementär und bringen kontinuierliches Performance Management (CPM) erst zur vollen Entfaltung.
Der allgegenwärtige Fachkräftemangel hat zu einem Kampf um die besten Talente geführt. Infolgedessen sind gemäss einer MC Kinsey-Studie vier essenzielle Ansätze erforderlich, um diese „high performers“ in den eigenen Reihen zu halten, nämlich:
Nun befindet sich aber die Praxis des Leistungsmanagements im Umbruch. So können wir heute typischerweise in drei Entwicklungsstufen unterteilen:
Bei der Transition durchlaufen Unternehmen ausgehend vom klassischen MbO oft eine Zwischenstufe, in welcher die etablierten Vorgehensweisen weiter angewendet werden und OKR/CFR top-down über die Führungsstufen schrittweise eingeführt wird.
Im industriellen KMU-Umfeld hat sich beispielsweise ein Modell mit folgenden Elementen als praktikabel und sehr wirkungsvoll erwiesen:
Die Methodik Objectives& Key Results OKR wurde bereits ausführlich beschrieben. Deshalb gehe ich an dieser Stelle nicht mehr darauf ein.
CFRs sind das Steuerungssystem im kontinuierlichen Leistungsmanagement und bringen die OKRs erst richtig zur Wirkung. Denn durch die Elemente Dialog, Rückmeldung und Anerkennung interagieren Vorgesetzte und Mitarbeiter in zeitlich schnellem Rhythmus. Damit wird der Dynamik des heutiges Wirtschaftsumfeldes Rechnung getragen – die VUCA1-Welt lässt grüssen.
MbO – Management by Objectives oder Führung durch Zielvereinbarung wurde von P. Drucker 1954 als damals neue Führungstechnik entwickelt und vorgestellt. Unternehmen wenden die Methodik bis heute an, obwohl sich die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmen-bedingungen radikal verändert haben und neue Ansätze gefragt sind. A. Grove, CEO von Intel, erkannte das schon früh und entwickelte MbO weiter zur heute bekannten Form von OKR.
Go & See – Der Augenschein am Ort des Geschehens ist auch in Zeiten von Telearbeitsplätzen und angeordnetem HomeOffice durch nichts zu ersetzen. Deshalb hat der regelmässige Rundgang durch alle Bereiche der Unternehmung noch lange nicht ausgedient und ermöglicht dem Vorgesetzen zu erkennen, ob und wie die Strategien, resp. OKRs umgesetzt werden.
«Nicht alles, was man zählen kann, zählt, und nicht alles, was zählt, kann man zählen»
hat schon Albert Einstein treffend bemerkt. Erst das richtige Zusammenspiel von OKR, CFR und Go&See trägt diesem Umstand Rechnung und erlaubt Firmen, den oft überfälligen Schritt hin zu einem zeitgemässen Performance Management zu bewerkstelligen.
1: VUCA steht für Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit
Martin Graf ist Interim Manager und Unternehmensberater. Er hat CPM bereits mehrfach in Unternehmen erfolgreich eingeführt und angewendet.
Kontakt:
martin.graf@advisors4am.com
+41 79 279 08 88
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