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Unternehmenssteuerung in Zeiten permanenter Krisen

Neben hausgemachten Krisen, wie Strukturwandel und Rohstoffkrisen, und den üblichen Herausforderungen der VUCA- und/oder BANI-Welt, treten auch plötzliche und unverhoffte Krisen auf. Diese treten jedoch in immer kürzeren Abständen auf und mit zunehmender Intensität und Tragweite. Wie kann nun aber die Unternehmens-steuerung in Zeiten permanenter Krisen gelingen?

„Nicht die stärksten oder die intelligentesten Unternehmen werden überleben, sondern diejenigen, die sich am schnellsten anpassen.” Als Sieger werden Unternehmen dastehen, welche sich schnell auf die neuen Rahmenbedingungen einstellen. Dabei müssen auch alle Mitarbeitenden am gleichen Strang ziehen – und in die gleiche Richtung.

Doch welche Management-Methode eignet sich am besten, unternehmerische Resilienz aufbauen und

Mit OKR die Krisen meistern

In Krisenzeiten und Zeiten des permanenten Wandels ist Planung nur bedingt möglich. Strategieumsetzung nach linearen Vorgehensmodellen ist nicht mehr zielführend. . Vielmehr ist eine agile und iterative Strategieumsetzung gefordert.

Objectives&KeyResults (OKR) hat sich als Zielmanagementsystem und Instrument zur agilen Strategie-umsetzung bestens bewährt. Die Methode erlaubt eine «lernende» Strategieentwicklung. Dabei setzen wir Ziele im gesamten Unternehmen mit 360° Umsicht und zeigen Fortschritte transparent auf.

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Wie Sie einen strategischen Blindflug verhindern …

… und sicher im Ziel landen !

Kennen Sie das auch – Die Prioritäten ändern alle paar Monate, weil neue Ideen aufkommen oder der Verkauf andere Kundenwünsche oder Bedürfnisse meldet.

Dann stocken laufende Initiativen, neue Projektteams werden gebildet und die Firma marschiert für die nächsten Monate in die entgegengesetzte Richtung, um nach einer gewissen Zeit erneut die Richtung zu wechseln. Das Portfolio an Aufgaben und Projekten wächst dabei stetig an.

Die Folgen davon sind permanente Überlastung der Schlüsselmitarbeiter, Demotivation und eine grosse Ressourcenverschwendung. §

Mit drei unverzichtbaren Elementen verhindern den strategischen Blindflug. Es sind dies:

  1. Eine schonungslose Diagnose, die ihnen aufzeigt, wo die Herausforderungen liegen und mit welchen langfristigen Zielsetzungen sie denen begegnen können.
  2. Leitlinien, mit denen Sie festlegen, wo sie mitspielen wollen und können. Das sind ihre strategischen Stossrichtungen.
  3. Kohärentes Handeln, mit denen Sie konkrete Massnahmen formulieren. Objectives & KeyResults (OKR) ist dafür das geeignete Instrument.

Wenden Sie die drei unverzichtbaren Elemente in ihrer Strategiearbeit bereits an?

3 Gründe, warum Strategien scheitern

Je nachdem, wen die Schreiber gerade zitieren, werden 70% oder 90% der Strategien nicht umgesetzt, was immer das heisst; und dann präsentieren sie DIE Lösung. Das ist Symptombekämpfung und die Frage, WARUM die Strategie scheitert, wird selten gestellt, geschweige denn beantwortet. Und da wollen wir ansetzen:

Warum scheitern Strategien?

Normalerweise suchen sie die Gründe in der Umsetzung, und da lassen deren sich viele finden z.B.

Und dazu gibt es genauso viele Lösungen. Wenn gar nichts mehr geht versucht man es mit Change-Management.

Es liegt aber nicht nur an der Umsetzung, es gibt Gründe, die eine Strategie von vornherein zum Scheitern verurteilen!

Ich arbeite seit über 30 Jahren in der Strategieentwicklung und habe Hunderte von Unternehmen kennenlernen dürfen. Dabei ging es meistens um das Thema Strategie: Strategien erarbeiten, Strategien überprüfen, Strategien neu ausrichten, Strategien umsetzen waren die Aufgaben, die wir als Berater von der Geschäftsführung bekommen haben. Wir haben versucht, diese nach bestem Wissen und Gewissen zu bearbeiten und zu erledigen. Es versteht sich, dass auch diese Strategien nicht alle umgesetzt wurden – oder werden konnten.

Mit der Zeit hat sich ein Muster entwickelt und immer mehr bestätigt:

Es gibt 3 Arten von Strategien, die von vornherein zum Scheitern verurteilt sind.

1.    Die Strategie ist nicht konsistent und damit nicht robust

Das heisst, dass die Stossrichtungen nicht oder nur teilweise auf die strategischen Herausforderungen des Unternehmens eingehen. In diesem Fall brauchen Sie mit der Umsetzung gar nicht anzufangen, denn sie ist von vornherein zum Scheitern verurteilt.

2.    Die Strategie wird von oben vorgegeben

Das heisst, die Mitarbeiter, die sie umsetzen sollen, wurde nicht eingebunden, verstehen die Strategie nicht und sind dann meist nur aus monetären Gründen motiviert. Bei den ersten Schwierigkeiten geben sie auf.

3.    Die Strategie wird als ein starrer Plan verstanden

Das heisst, das Unternehmen ist nicht fähig, auf Veränderungen zu reagieren und die strategische Ausrichtung anzupassen. Auch hier laufen die Bemühungen bei der ersten grossen Veränderung von aussen ins Leere und alles muss neu aufgesetzt werden.

In unseren nächsten Beiträgen gehen wir detailliert auf die drei Voraussetzungen ein, die eine Strategie erfüllen muss, bevor wir die Umsetzung in Angriff nehmen. Den ersten Beitrag zum Thema Konsistenz und Robustheit finden Sie unter:

Erste Voraussetzung: Robuste Strategien

Bringen Sie ihre Strategie zum Fliegen

Neun von zehn Unternehmen versagen gemäss Kaplan/Norton dabei, ihre Strategie wirksam umzusetzen. Das ist aber nicht nur auf fehlende methodische Ansätze, Prozesse und Instrumente zurückzuführen, sondern vielfach auch auf untaugliche oder überholte Vorgehensweisen im Leistungsmanagement. Denn die heutige VUCA-Welt1 verlangt nach einem transformativen HR-Modell, welches der heutigen agilen und mobilen Arbeitswelt gerecht wird. Kontinuierliches Performance-Management (CPM) erfüllt diese Anforderung und unterstützt sie dabei, ihre Strategie zum Fliegen zu bringen.

OKR und CFR bedingen sich gegenseitig und wirken komplementär

OKR hat sich als Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien in führenden Unternehmen etabliert. Sie findet deshalb zunehmend breitere Beachtung.  Weniger bekannt, aber deshalb nicht weniger wichtig, ist das zugehörige Steuerungssystem CFR – Conversation, Feedback & Recognition. Die beiden Ansätze wirken komplementär und bringen kontinuierliches Performance Management (CPM) erst zur vollen Entfaltung.  

Der allgegenwärtige Fachkräftemangel hat zu einem Kampf um die besten Talente geführt. Infolgedessen sind gemäss einer MC Kinsey-Studie vier essenzielle Ansätze erforderlich, um diese „high performers“ in den eigenen Reihen zu halten, nämlich:

  1. Sinnhaftigkeit der Aufgabe vermitteln
  2. Effektive Ziele für die persönliche und berufliche Entwicklung setzen und    managen
  3. Kontinuierliches Coaching und regelmässiges Feedback
  4. Unterstützung der Leistungsprozesse mit geeigneten Werkzeugen

Nun befindet sich aber die Praxis des Leistungsmanagements im Umbruch. So können wir heute typischerweise in drei Entwicklungsstufen unterteilen:

Bei der Transition durchlaufen Unternehmen ausgehend vom klassischen MbO oft eine Zwischenstufe, in welcher die etablierten Vorgehensweisen weiter angewendet werden und OKR/CFR top-down über die Führungsstufen schrittweise eingeführt wird.

Praktische Umsetzung KMU-Umfeld

Im industriellen KMU-Umfeld hat sich beispielsweise ein Modell mit folgenden Elementen als praktikabel und sehr wirkungsvoll erwiesen:

Die Methodik Objectives& Key Results OKR wurde bereits ausführlich beschrieben. Deshalb gehe ich an dieser Stelle nicht mehr darauf ein.

CFRs sind das Steuerungssystem im kontinuierlichen Leistungsmanagement und bringen die OKRs erst richtig zur Wirkung. Denn durch die Elemente Dialog, Rückmeldung und Anerkennung interagieren Vorgesetzte und Mitarbeiter in zeitlich schnellem Rhythmus. Damit wird der Dynamik des heutiges Wirtschaftsumfeldes Rechnung getragen – die VUCA1-Welt lässt grüssen.

Die Instrumente von CFR sind

MbO – Management by Objectives oder Führung durch Zielvereinbarung wurde von P. Drucker 1954 als damals neue Führungstechnik entwickelt und vorgestellt. Unternehmen wenden die Methodik bis heute an, obwohl sich die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmen-bedingungen radikal verändert haben und neue Ansätze gefragt sind. A. Grove, CEO von Intel, erkannte das schon früh und entwickelte MbO weiter zur heute bekannten Form von OKR.

Go & See – Der Augenschein am Ort des Geschehens ist auch in Zeiten von Telearbeitsplätzen und angeordnetem HomeOffice durch nichts zu ersetzen. Deshalb hat der regelmässige Rundgang durch alle Bereiche der Unternehmung noch lange nicht ausgedient und ermöglicht dem Vorgesetzen zu erkennen, ob und wie die Strategien, resp. OKRs umgesetzt werden.  

Kontinuierliches Leistungsmanagement bringt ihre Strategie zum Fliegen

«Nicht alles, was man zählen kann, zählt, und nicht alles, was zählt, kann man zählen»

hat schon Albert Einstein treffend bemerkt. Erst das richtige Zusammenspiel von OKR, CFR und Go&See trägt diesem Umstand Rechnung und erlaubt Firmen, den oft überfälligen Schritt hin zu einem zeitgemässen Performance Management zu bewerkstelligen.  

1: VUCA steht für Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit

Der Autor:        

Martin Graf ist Interim Manager und Unternehmensberater. Er hat CPM bereits mehrfach in Unternehmen erfolgreich eingeführt und angewendet.

Kontakt:
martin.graf@advisors4am.com
+41 79 279 08 88
Beiträge von Martin Graf

Braucht es für OKR eine Strategie?

Was ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit mit OKR (Objectives and Key Results)? Braucht es dazu eine Strategie? Oder reicht eine Vision, die vom CEO vorgetragen wird? Können die Mitarbeiter eigene Visionen verfolgen? An was kann oder muss sich OKR orientieren? Und wenn es eine Strategie braucht, was ist dann mit Strategie überhaupt gemeint? Wie sieht eine solche Strategie aus?

Wir haben dazu eine klare Meinung, die wir Ihnen nicht vorenthalten möchten:

Ja, unbedingt! Um OKR effektive und effizient einzusetzen, braucht es eine robuste und konsistente Strategie als Fundament.

Die bekannte Unternehmensberaterin Christiane Gebhardt bringt es auf den Punkt:

Ohne einen stabilen Strategie-Prozess ist OKR kontraproduktiv.

Was ist nun eine robuste und konsistente Strategie?

Rumelt beschreibt in seinem Klassiker «Good Strategy – Bad Strategy» was eine gute Strategie ausmacht. Er beschreibt dort auch, was noch keine Strategie ist und auch, was eine schlechte Strategie ist – eben «Bad Strategy». Es ist nicht einfach das Fehlen einer guten Strategie, sondern vielmehr das Ergebnis von Missverständnissen und Führungsdefiziten. Merkmale schlechter Strategien sind: (2) fehlender Bezug zu den Herausforderungen (3) Verwechslung der Ziele mit der Strategie und (4) falsche strategische Ziele. Auch genügt es nicht, eine mehr oder weniger konkrete Vision vorzugeben, um dann direkt in die Formulierung von OKR einzusteigen.

Wir habe dies in früheren Blog-Beiträgen im Detail beschrieben: Good Strategy – Bad Strategy I

Gute Strategien

Eine Gute Strategie, die robust und konsistent ist, hat folgende Bestandteile:

Und hier kommt OKR …

In einem der folgenden Beiträge beschreiben wir das Vorgehen, wie Sie aus den Stossrichtungen in die OKRs kommen. Dazu haben wir für Sie auch eine Excel-Vorlage erstellt, das Sie direkt einsetzen können – vorausgesetzt, Sie haben, wie oben beschrieben, Hausaufgaben gemacht.

4 Fragen

Bevor Sie sich nun ins Abenteuer OKR stürzen, beantworten Sie die folgenden vier Fragen:

  1. Ist das Leitbild allen bekannt? Sind Mission, Vision und Werte erarbeitet?
  2. Kennen Ihre Mitarbeiter die strategischen Fragen, die sich für das Unternehmen stellen?
  3. Sind die Strategischen Stossrichtungen erarbeitet, mit Zielen versehen und kommuniziert?
  4. Sind Robustheit und Konsistenz, d.h. der Abgleich der strategischen Fragen mit den Stossrichtungen sichergestellt?

Wenn Sie alle vier Fragen mit «Ja» beantworten können, dann sind Sie mir Ihrem Unternehmen bereit und können loslegen, wenn nicht, dann hilft ihnen unser neues Buch StrategieKompakt weiter. Es ist die perfekte Anleitung, um die Voraussetzungen für eine erfolgreichen Einsatz von OKR zu schaffen.

eBook Strategie Kompakt

DAS SPIELFELD SAUBER ABSTECKEN

Gastbeitrag von Reto Stuber

Häufig wird so getan, als ob der Strategieprozess zu 100% ergebnisoffen und nur den Resultaten einer objektiven Analyse verpflichtet sei. Die Realität sieht anders aus: Gewisse Themen sind in Tat und Wahrheit «top-gesetzt» – andere sind «tabu». Damit können wir das Spielfeld für die Strategie abdecken. Ignorieren wir solche Informationen, kreieren wir unnötigen Aufwand und Frustrationen.

Mein Plädoyer gleich zu Beginn:

Es lohnt sich, zu Beginn des Strategieprozesses Energie in das zweckmässige Abstecken des Spielfeldes und die Ausrichtung der Anstrengungen zu stecken.

Häufige Einwände gegen ein solches Vorgehen: «Das hemmt doch die Kreativität», «Damit schliessen wir aber interessante strategische Optionen von Beginn weg aus» oder «Ist das denn methodisch richtig?». Sie alle haben etwas für sich. Nur: Auch der Prozess selbst hat Kosten, die in die Überlegungen einzubeziehen sind. Das Frustrationspotenzial ist für alle Beteiligten gross, die sich mit viel Energie in den Prozess eingebracht haben und am Ende dann übersteuert werden. Last but not least: Muss man es sich denn schwerer machen als nötig? Und: Setzungen erlauben es uns auch, unsere Energie auf wirklich relevante und tatsächlich zur Disposition stehende Fragen zu konzentrieren!

Um das Spielfeld für die Analyse und Strategiegestaltung ex ante abzustecken bzw. einzuengen, braucht es in erster Linie eine ausreichende Legitimation. Wichtige Quellen sind die Hauptaktionäre und/oder der Verwaltungsrat – in öffentlichen Verwaltungen oft auch vorgesetzte Stellen und/oder das Direktorium.

Aussagekategorien für die Eingrenzung

Welche Aussagekategorien helfen bei der Eingrenzung? Nach meiner Erfahrung sind das insbesondere klare Oberziele und Nebenbedingungen, strategische Prämissen und die Festlegung des Zeitbezugs der Strategiebestandteile.

1. Oberziele und Nebenbedingungen

Wenn wir nicht wissen, worauf die Strategie abzielt, fehlt die Grundlage zur Ausrichtung und Bewertung der Strategievarianten.

In definitionsgemäss gewinnstrebigen Unternehmen ist das Oberziel gegeben: Die langfristige Gewinnerzielung. In Publikumsgesellschaften steht dabei die klassische Shareholder Value Maximierung im Zentrum. Mehr und mehr werden aber auch dort – und viel mehr noch in eignergeführten Gesellschaften – Nebenbedingungen dazu formuliert. Diese reichen von «CO2-neutral wirtschaften» über «Mitarbeitende mindestens 10% über GAV-Mindestlohn entschädigen», «kein Fremdkapital aufnehmen» bis hin zu «optisch ansprechende Maschinen produzieren». Solche Nebenbedingungen schränken zwar die Freiheitsgrade der Strategiegestaltung ein, gleichzeitig erleichtern sie aber die Aufgabe massiv!

Besonders knifflig ist die Formulierung der Oberziele und Nebenbedingungen in öffentlichen Institutionen und in Nonprofit-Organisationen. Deren Zielsysteme sind komplex, mehrwertig und teilweise konfliktbeladen. Zudem können sie auf gänzlich verschiedenen Ebenen ansetzen («Gesundheit in der Schweiz» oder «Wirkung des Bundesamtes für Gesundheit»?). Nichtsdestotrotz oder gerade deswegen: Erst wenn auch hier Oberziele und Randbedingen (z.B. spezifisch zu berücksichtigende Gesetze) klar umschrieben sind, wird geordnete Strategiearbeit möglich!

2. Strategische Prämissen

Oft ist eine erste strategische der wichtigste Auslöser der Strategieübung. Beispiel: Wir brauchen eine neue Strategie, um uns endlich gegenüber dem Megatrend «Digitalisierung» zu positionieren. Prämissen können positive Aussagen mit Vorgaben-Charakter oder auch negative Aussagen mit Tabu-Charakter sein.

Beispiele:

Obwohl solche Setzungen nicht mit einer Analyse begründet werden müssen, sind sie mit Vorteil plausibel und passen ins Gesamtbild. Bei heiklen Prämissen, welche zu Widerständen führen können, ist der Mindestanspruch, dass man die Legitimation transparent macht. Die Eigner dürfen beispielsweise vorgeben, dass es keine Strategie mit einer Forcierung elektronischer Absatzkanäle geben darf, auch wenn diese Vorgabe von allen Verkaufs- und Marketingmitarbeitenden als «halsbrecherisch» taxiert wird!

3. Klare Festlegung des Zeitbezugs der Strategiebestandteile

Last but not least hilft auch diese methodische Festlegung, die Baustelle der Analyse und der Strategiegestaltung klarer abzustecken und Leerläufe und Missverständnisse in den Diskussionen zu vermeiden. Die Ambition einer Innovationsstrategie diskutiert man beispielsweise sicher ganz anders wenn man statt von einem drei- von einem sechsjährigen Planungshorizont ausgeht.

Oft bietet es sich dabei an, verschiedene Zeithorizonte für verschiedene Strategiebestandteile vorzugeben und diese zu schachteln:

Nutzen dieser Anstrengungen zum Abstecken des Spielfeldes und zur Ausrichtung der Arbeiten im Strategieprozess:

In diesem prägenden Schritt des Strategieprozess‘ müssen sich die Auftraggeber voll und verbindlich einbringen.

So kommt am Ende auch noch ein weiterer positiver Effekt dazu: Zufriedene Auftraggeber!

Reto Stuber
Strategie und Strategieverankerung
für Unternehmen und öffentliche Institutionen
Ressources Unternehmensberatung
reto.stuber@res-sources.ch
www.ressources.swiss
+41 79 287 94 71

Die Strategietools SWOT – BSC – BMC im Kontext der Strategieentwicklung

Erst im Zusammenspiel entwickeln die SWOT, die BSC und die BMC ihre volle Kraft.

Die SWOT als Resultat der Ausgangslage

Die BMC als Basis für die Stossrichtungen

Die BSC als Steuerung der strategischen Ziele

Die SWOT

Unter all den vielen strategischen Tools ist die SWOT immer noch die Nummer 1. Kaum jemand, der sich mit Strategieentwicklung befasst, kommt um dieses Instrument herum.

Die SWOT steht für Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats oder zu deutsch: Stärken – Schwächen – Chancen – Gefahren.

SWOT

Dabei kann die SWOT sowohl als Einzelinstrument angewandt werden als auch zusammen mit anderen Tools. Als Einzelinstrument werden die einzelnen Elemente aus dem Stand oder aus dem Kopf aufgelistet, geordnet und in einer SWOT-Matrix dargestellt. Wird diese von erfahrenen Mitarbeitern erstellt, die das Unternehmen gut kennen, trifft man damit ohne weiteres 80% der Gegebenheiten.

Im Zusammenhang mit anderen Instrumenten sieht es etwas anders aus. Hier nimmt die SWOT eine Sonderstellung ein. Sie ist nicht einfach ein weiteres Instrument, sondern das Ergebnis aus allen anderen Tools. In der STRATEGY.APP haben wir das wie folgt dargestellt:

Aus den einzelnen Analyse-Tools werden SWOT-Elemente abgeleitet. Am Schluss haben wir eine SWOT-Matrix, die analytisch hergeleitet ist und für jedes Element haben wir die Quelle.

Die Business Model Canvas, abgekürzt die BMC

Osterwalder hat im Jahre 2010 (ja, es ist schon 10 Jahre her) für die Darstellung eines Geschäftsmodell eine sogenannte Canvas gewählt. Damit wird das Geschäftsmodell eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit auf einer Seite plastisch dargestellt.

Wir haben diese Canvas um zwei wesentliche Elemente ergänzt:

  • die Schlüsseltechnologien (key technologies) und
  • das Kundenbedürfnis (als Synonym mit Kundenwunsch, Kundenproblem)

und nennen sie darum auch die eBMC, für erweiterte Business Model Canvas.

Dieses Instrument dient aber nicht nur als Darstellung des bestehenden Geschäfts, sondern auch als Basis für zukünftige Tätigkeiten. In der STRATEGY.APP taucht es als in der Gestaltung der Strategie noch einmal auf, um neue Ideen und Optionen einzufügen.

Daraus lassen sich dann strategische Stossrichtungen ableiten. Diese werden beschrieben, mit Zielen versehen, um daraus konkrete Massnahmen abzuleiten.

Whitepaper eBMC herunterladen:

Die Balanced Score Card, abgekürzt BSC

Auch die BSC ist schon in die Jahre gekommen. Kaplan/Norton haben unter dem Namen «Balanced Score Card» ein Zielmodell entwickelt, mit dem strategische Vorgaben erstellt werden. Die BSC kontrolliert und verfolgt diese Ziele. Das Instrument hat auch den Vorteil, dass es auch einer Seite übersichtlich dargestellt werden kann.

In der Strategieentwicklung taucht das Instrument somit ganz am Anfang auf, um die Ziele vorzugeben. Danach begleitet es die Umsetzung, indem es die Ziele kontrolliert. Bei Bedarf kann die Strategie angepasst werden.

In der STRATEGY.APP ist die BSC auf Unternehmensebene eingebaut. Die Dimensionen und Ausprägungen können wir frei definieren. Als Ausgang legen wir die sechs strategischen Erfolgsfaktoren der St. Galler-Schule fest:

  • die Innovationsfähigkeit
  • die Kundenzufriedenheit
  • die Marktposition
  • die Kostenposition
  • die Knowledge-Position
  • die finanziellen Ergebnisse

Viele Strategen wenden diese drei Tools einzeln an. Aber erst in der Kombination entfaltet sich die volle Stärke dieser Tools, wenn sie zusammen in der Strategieentwicklung eingesetzt werden.

Die STRATEGY.APP

Die STRATEGY.APP nutzt die Stärken von SWOT – BSC und BMC und lässt sie im richtigen Kontext zusammenspielen.

Interessiert? Im Webinar erzählen wir Ihnen mehr über STRATEGY.APP:

agileSTRATEGYBOARD or «the sharp end of the strategy»

Teil I – Konzept

Auf der Basis von Rumelt’s Buch „Good Strategy – Bad Strategy“ haben wir ein pragmatisches und einfaches Vorgehen entwickelt, um Ihre Unternehmensstrategie zu erarbeiten, jederzeit zu überprüfen und anzupassen. Gerade in der heutigen Zeit sind Sie gefordert, Ihr Unternehmen in kurzer Zeit auf die Zukunft auszurichten, diese Strategie klar und verständlich darzustellen, die Aktivitäten der Mitarbeiter zu fokussieren und dabei jederzeit agil zu bleiben.

Visualisierung

Das Ergebnis wird mit dem agileSTRATEGYBOARD auf einer Seite visualisiert und besteht aus 4 Elementen

Abbildung 1: Visualisierung der Strategie auf einer Seite mit dem agileSTRATEGYBOARD

Die Herausforderungen

Die Herausforderungen sind Gegebenheiten, die durch die Strategie gemeistert werden müssen. Sie können aus einer SWOT abgeleitet oder aus anderen Analysen zusammengestellt werden. Im Artikel 3 (Link) haben wir die Diagnose beschrieben. Dafür gibt es viele Instrumente wie z.B. Trendanalyse, Kundennutzenanalyse, Wettbewerbsanalyse, Marktanalyse, Finanzanalyse, Unternehmensanalyse … es gibt für keinen Teil der Strategie so viele Tools wir für die Analyse. Diese wurde zu einem richtigen Tummelfeld für die Berater. Die Ergebnisse fliessen dann in eine SWOT und aus dieser SWOT leiten wir dann die Hauptherausforderungen ab, die hier dargestellt sind.  Wir empfehlen hier, mit der SWOT anzufangen und erst danach zu entscheiden, ob weitere Analysen überhaupt notwendig sind. Das konkrete Vorgehen mit Vorlagen zeigen wir Ihnen im nächsten Blogbeitrag.

Stossrichtungen

Dieser Teil kommt aus den «Policies», die wir in Artikel 4 beschrieben haben. Sie stellen die «grobe» Richtung für das Unternehmen dar, Vorgaben, wohin wir gehen wollen – ohne diese im Detail zu beschreiben.

Stossrichtungen können aber weiter ergänzt werden mit Finanzzielen, strategischen Zielen und Businessplänen. Die Erarbeitung dieser Stossrichtungen kann in Workshops geschehen oder aus bestehenden Unterlagen hergeleitet werden. Zum konkreten Vorgehen verweisen auf unser nächstes Whitepaper

Umsetzung

Hier sehen wir immer mehr davon ab, gross ausformulierte Massnahmenpläne zu erarbeiten, Projekte über Jahre mit PMO (Projektmanagement-Office) und jährlichen Meilensteinen sind von gestern. Die heute geforderte Agilität erlaubt es nicht mehr, nur grosse Pläne zu machen und dann abzuwarten. Es geht darum, den ersten Schritt festzulegen, kurzfristige Massnahmen auf die Strategie auszurichten, gleichzeitig aber jederzeit bereit zu sein, die Richtung zu ändern. Neudeutsch wird das «Agilität» genannt und hier wenden wir das Konzept der OKR an (Objective-Key-Results). Es besteht für jede Stossrichtung aus einem Jahresziel und den daraus abgeleiteten operativen Aktionen für Teams und Mitarbeiter.

The sharp end of the strategy – die scharfe Klinge der Strategie

Studien von Gallup zeigen, dass zwischen 30 und 50% der Tätigkeiten der Mitarbeiter nicht auf die Ziele des Unternehmens ausgerichtet sind. Zählt man hier die Stunden zusammen, kommt man auf unheimliche Zahlen. Betrachtet man den Fall einer Führungskraft, die ihre mangelnde Effektivität auf die Mitarbeiter ausdehnt, dann multipliziert sich der Effekt.

Gerade in heutigen Zeiten ist es unabdingbar, dass der Fokus der Tätigkeiten auf die Strategie ausgerichtet ist. Dies erreichen wir, indem wir nicht langatmige Massnahmen und Projekte definieren, sondern wie bei der Bergwanderung, den Blick erstmal auf den nächsten Hügel lenken und diesen Teil in Angriff nehmen. Mit OKR gewinnt ein Konzept mehr und mehr an Bedeutung, mit dem Firmen in den letzten Jahren erfolgreich und gross geworden sind. Dieses Konzept hängen wir an die agileSTRATEGYBOARD und damit sind Sie gerüstet.

Abgleich und Konsistent

Mit dem Zentrum der Darstellung überprüfen wir die Konsistent und die Robustheit der Strategie, und zwar in alle drei Richtungen. Der Schnittpunkt zwischen den Herausforderungen aus der Diagnose und den Stossrichtungen, zeigt, ob unsere Strategie konsistent ist oder ob Lücken bestehen. Wenn diese zu gross sind, ist es sinnlos, direkt in die Umsetzung zu gehen. Diese Lücken müssen bewertet, gewichtet und nach Möglichkeit geschlossen werden.

Abbildung 2: Dieses Beispiel zeigt, dass zwei Herausforderungen von den Stossrichtungen nicht abgedeckt werden

Der Schnittpunkt zwischen den Herausforderungen und den Aktivitäten zeigt auf, ob die Aktivitäten der Mitarbeiter auf die «Opportunities» und die «Hurdles» ausgerichtet sind. Ein mit «x» ausgefülltes Feld zeigt, welche Chancen ich mit der Arbeit an einer bestimmten Stossrichtung wahrnehme oder welches Hindernis ich damit überwinde. Dies gibt der Arbeit auch Sinn und motiviert das ganze Team.

Abbildung 3: Die ersten Schritte sind nich scharf ausfomuliert

Vorgehen

Mit dem agileSTRATEGYBOARD bekommen Sie eine systematische Methode in die Hand, die Ihnen schnelle Ergebnisse liefert. Es braucht keine langen Prozesse mehr, Sie beginnen mit dem «Kernel» und bauen diesen je nach Bedarf weiter aus.

Das agileSTRATEGYBOARD wird in verschiedenen Situationen eingesetzt:

Im besten Fall setzt sich der CEO mit der GF zusammen und stellt die Vorlage in einem Tages-Workshop zusammen. Damit steht die Basis, um die Tätigkeiten der Mitarbeiter sofort danach auszurichten. Diese Basis kann jederzeit ergänzt oder angepasst werden.

Im Normalfall wird man sich zwei bis drei Mal systematisch damit auseinandersetzten und das Ergebnis danach kommunizieren. Dabei wir auch sachlogisch die Reihenfolge Diagnose – Stossrichtungen – Abgleich – Massnahmen eingehalten.

Agilität

Mit einem schlanken und übersichtlichen Strategiekonzept gelingt es, sich jederzeit an neue Rahmenbedingen anzupassen. Laufende Tätigkeiten / Projekte können jederzeit gestoppt werden, ohne grosse Bremsspuren zu hinterlassen. Neue oder pendente Ideen aus dem Themenspeicher sind jederzeit bereit, in Angriff genommen zu werden. Die Kommunikation ist einfach und für das ganze Unternehmen inklusive Stakeholder machbar.

Und was jetzt?

Im nächsten Whitepaper stellen wir ihnen diese Vorgehensweise konkret dar, mit der Beschreibung des Prozesses, Anleitungen für die Workshops mit Agenda, Vorlagen für die Tools und Hinweisen, wo weitere Instrumente eingesetzt werden können.

von Andreas Wettstein und Ignaz Furger

The Sharp End of the Strategy V

Teil V

Good Strategy – Bad Strategy – Element 3 – Kohärente Massnahmen

Dies ist der fünfte und letzte Artikel in unserer fünfteiligen Serie zu Richard Rumelts Buch «Good Strategy/Bad Strategy». Als nächstes werden wir Ihnen konkrete Instrumente und Anweisungen für die Entwicklung einer «Guten Strategie» vorstellen – erprobt in der Praxis.

–> Hier clicken für die englische Version <–

Kohärentes Handeln ist das dritte und wichtigste Element des «Kernels» einer guten Strategie. Viele Führungsteams, wenn sie sich dann in einen Strategieprozess einlassen, setzen die strategischen Ziele mit der «Strategie» und begnügen sich damit. Das ist ein grosser Fehler, denn der Kern einer guten Strategie muss Massnahmen enthalten. Eine Strategie ohne Massnahmen ist wie ein Messer, das nicht geschliffen wird: Es sieht nach etwas Nützlichem aus, ist es aber nicht.

Viele sehen die Strategie nur als die allgemeine Richtung, losgelöst von spezifischen Aktionen. Die Vorstellung, dass es zur Definition einer Strategie ausreicht, umfangreiche Konzepte zu formulieren, führt zu der häufig beobachteten Kluft zwischen «Strategie» und «Umsetzung». Eine Strategie muss klar aufzeigen, wie Hindernisse überwunden und Opportunitäten genutzt werden. Dies ist nicht möglich ohne ein Handlungselement in der Strategie. Die Strategie muss zwar nicht alle detaillierten Massnahmen enthalten, um ein erklärtes Ziel zu erreichen, aber sie muss ausreichende Anweisungen bieten, damit ein Unternehmen oder eine Organisation ihre Ressourcen gezielt einsetzen kann.

Eine gute Strategie erfordert harte Entscheidungen über das, was getan werden soll

Rumelt führt das Beispiel eines Unternehmens an, das in seinem europäischen Geschäft Skaleneffekte nutzen wollte. Die Hoffnung war, dass die Länderverantwortlichen alles Notwendige tun würden, um diese zu verwirklichen, wenn man ihnen vermittelte, wie wichtig die Schaffung einer gesamteuropäischen Produktlinie sein würde. Das war Wunschdenken. Erst als das Unternehmen die folgenreiche Entscheidung traf, die europäischen Niederlassungen neu zu organisieren, wurde die gesamteuropäische Produktlinie Wirklichkeit. In diesem Beispiel ist die Idee, eine gesamteuropäische Produktlinie zu schaffen, die «Guideline», die Stossrichtung, und die Entscheidung, die europäischen Niederlassungen neu zu organisieren und damit den Länderverantwortlichen die Macht zu entziehen, war das die dazu passende Massnahme.

Es ist somit ein kohärentes Vorgehen erforderlich, damit die Zuteilung der Ressourcen so erfolgt, dass die im ersten Teil des Strategieprozesses identifizierten Herausforderungen bewältigt werden können. Rumelt nennt zwei Quellen der Inkohärenz: widersprüchliche «Guidelines» oder Stossrichtungen und mangelnde Koordination.

Widersprüchliche Stossrichtungen führen zu Widersprüchen in der Umsetzung

Ein Beispiel für widersprüchliche Umsetzungsmassnahmen findet sich in der Strategie der Ford Motor Company aus den frühen 2000er Jahren. Ausgehend von der Idee, dass «die Marke der Schlüssel zum Gewinn in der Automobilindustrie ist», erwarb Jacques Nasser Volvo, Jaguar, Land Rover und Aston Martin. Die Leitlinie der Strategie war der Erwerb von ikonischen Marken. So weit, so gut. Gleichzeitig verfolgte Ford jedoch eine Strategie der «Skaleneffekte», die auf der Idee beruht, dass «man in der Automobilindustrie nicht wettbewerbsfähig sein kann, wenn man nicht mindestens 1 Million Einheiten pro Jahr auf der gleichen Plattform produziert». Das Ergebnis war, dass Ford sich für die Aktion entschied, Volvo und Jaguar auf die gleiche Plattform zu stellen, mit dem Ergebnis, dass beide Marken verwässert wurden. Der Aufbau eines Markenportfolios bei gleichzeitigem Streben nach Skaleneffekten zwischen den Marken führte zu Konflikten in der Umsetzung und musste zwangsläufig scheitern.

Strategische Massnahmen müssen koordiniert werden

Rumelt stellt ein Beispiel für ein Unternehmen vor, das in seiner Strategie Folgendes vorsah: «Schliessen des Werkes an Standort A und eröffnen eines neuen Werkes an Standort B», «erhöhen der Ausgaben für Werbung» und «initiieren eines 360°-Feedback-Programms». All diese Vorhaben mögen per se vielversprechende Projekte sein, aber sie ergänzen einander nicht und stellen daher keine koordinierten Massnahmen zur Bewältigung einer spezifischen Herausforderung dar.

Schlussfolgerung – “The sharf end of the Strategy”

Koordiniertes Handeln kann allein schon eine sprudelnde Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein. Aber Koordination sorgt dafür, dass Richtlinien und Handlungsanweisungen das System erfolgreich machen. Dies bedeutet nicht, dass die Koordination ein strikter Top-down-Prozess sein muss. Aber es ist weder eine gute Strategie noch eine gute Führung, wenn Ziele nur auf hoher Ebene formuliert werden, ohne einen Prozess zu gestalten, der zu koordiniertem Handeln führt.

Das wirksamste Mittel zur Koordinierung von Massnahmen ist die Formulierung von Nahzielen in Form von vierteljährlichen Zielen und Schlüsselergebnissen (OKRs). Damit ein naheliegendes Ziel nützlich ist, müssen sie jedoch klar und als durchführbar wahrgenommen werden. Wenn z.B. ein mit einer Einzelperson oder einem Team vereinbartes Quartalsziel als unklar oder nicht realisierbar angesehen wird, wird es kaum zur Problemlösung beitragen.

Deshalb bestehen wir bei der Unterstützung von Kunden im Strategieprozess darauf, dass vierteljährliche Ziele und Schlüsselergebnisse formuliert werden. Mit anderen Worten: Der Strategieprozess ist erst abgeschlossen, wenn die Ziele und die wichtigsten Ergebnisse definiert sind. Da die vierteljährlichen Ziele und Schlüsselergebnisse für die Wirksamkeit einer Strategie so wichtig sind, bezeichnen wir sie als «das scharfe Ende der Strategie».

Die Autoren: Andreas Wettstein / Ignaz Furger

–> Hier clicken für die englische Version <–

Referenz Rumelt
«Gute Strategie / Schlechte Strategie», New York 2017

Good Strategy- Bad Strategy IV

Teil IV

Element 2 – die «Guiding Policy» oder die strategischen Stossrichtungen

Englische Version / English Version

Das zweite Element einer guten Strategie ist die „Guiding Policy“. Diese gibt die Richtung zur Bewältigung der Herausforderungen vor, welche in der Diagnose identifiziert wurden. Die «Guiding Policy» ist «richtungsweisend», weil sie die Aktionen und Massnahmen in bestimmte Richtungen lenkt, ohne zu definieren, was genau zu tun ist. Wie Leitplanken auf einer Autobahn lenkt und begrenzt die Policy das Handeln, ohne den genauen Inhalt festzulegen.

Die «Guiding Policy» gibt vor, wie die Situation bewältigt werden kann; vor allem aber auch indem Handlungsmöglichkeiten ausgeschlossen werden. Sie ist nicht zu verwechseln mit einer Vision oder dem Bild eines wünschenswerten Endzustandes. Eine «Vision» vermittelt eine Ambition, aber sie ist keine Strategie oder Leitlinie, weil es keine Informationen darüber gibt, wie diese Ambition erreicht werden soll.

Vielfach aber wird der Begriff «Strategie» für das verwendet, was Rumelt als «Guiding Policy» bezeichnet. Er meint dazu, dass es ein Fehler ist, eine Strategie nur als eine allgemeine Stossrichtung zu definieren. Ohne eine Diagnose kann man diese nicht bewerten; und ohne zumindest die erste Aktionsrunde durchzuarbeiten, kann man nicht sicher sein, dass die Leitlinie umgesetzt werden kann. Eine gute Strategie ist nicht nur das «Was», sondern auch das «Warum» und «Wie», das man versucht zu tun.

Bei der Erarbeitung von Wettbewerbsstrategien ist es vielfach üblich, sofort mit detaillierten Beschreibungen bestimmter Quellen von Wettbewerbsvorteilen zu beginnen. Niedrigere Kosten, eine bessere Marke, ein schnellerer Produktentwicklungszyklus, mehr Erfahrung, mehr Informationen über Kunden können Quellen von Vorteilen sein. Das ist zwar alles ok, aber es ist besser, am Anfang eine breitere Perspektive einzunehmen. Eine gute «Guiding Policy» kann selbst einen Wettbewerbsvorteil ausmachen.

Eine gut «Guiding Policy» schafft Vorteile, indem sie die Aktionen und Reaktionen der anderen vorwegnimmt, die Komplexität und Unklarheit der Ausgangslage reduziert und die Hebelwirkung nutzt, die mit dem Fokus  der Anstrengungen auf einen zentralen oder entscheidenden Aspekt geschaffen wird. Damit schafft sie die Voraussetzung für kohärente Aktionen, die aufeinander aufbauen, anstatt sich gegenseitig aufzuheben.

Beispiel

Zur Veranschaulichung führt Rumelt folgendes praktische Beispiel an:

Stephanie besitz ein Lebensmittelgeschäft an der Ecke. Sie macht die Buchhaltung, verwaltet das Personal, führt manchmal die Kasse und trifft alle Entscheidungen. Trotzdem läuft das Geschäft immer weniger gut. Sie überlegt sich, ob sie die Preise niedrig halten oder teurere, frische Bioprodukte anbieten sollte. Sollte sie anfangen, mehr asiatische Grundnahrungsmittel für die vielen asiatischen Studenten, die in der Gegend lebten, zu lagern? Sollte der Laden länger geöffnet sein? Sollte sie in der lokalen College-Zeitung inserieren? Soll sie die Decke grün oder weiß streichen? Sollte sie jede Woche einige Artikel zum Verkauf anbieten? Welche?

Ein Berater würde ihr sagen, dass sie Massnahmen ergreifen sollte, die den Gewinn maximieren – ein technisch korrekter, aber nutzloser Ratschlag. In der Theorie ist es einfach: In der realen Welt ist «Gewinnmaximierung» jedoch kein hilfreiches Rezept, denn die Herausforderung, Gewinn zu erzielen oder zu maximieren, ist ein schlecht strukturiertes Problem. Denn es gibt es Hunderte oder Tausende von möglichen Anpassungen, die man vornehmen kann – die Komplexität der Situation kann überwältigend sein.

Bei der Diagnose erkannte Stephanie, dass ihre Herausforderung darin besteht, mit dem örtlichen Supermarkt zu konkurrieren. Sie musste die Kunden aus einem Geschäft abwerben, das rund um die Uhr geöffnet war und niedrigere Preise hatte. Auf der Ebenso stellte sie fest, dass die meisten ihrer Kunden Studenten oder Fachlteute waren, die fast täglich am Laden vorbeikamen, weil sie in der Nähe wohnten oder arbeiteten…Sie kam zum Schluss, dass sie die Wahl hatte, preisbewusste Studenten oder die zeitbewussteren Fachleute zu bedienenDas Problem in Form einer Auswahl unter einigen wenigen Kundengruppen zu formulieren, führte zu einer dramatischen Verringerung der Komplexität der Fragestellung.

So beschloss Stephanie, «den vielbeschäftigten Profi, der wenig Zeit zum Kochen hat«, ins Visier zu nehmen. Dies war ihre «Guiding Policy». Diese Policy oder Stossrichtung, wie wir es auch nennen, half ihr dabei, koordinierte und konzentrierte Aktionen zu schaffen und ihre Bemühungen zu konzentrieren.Wenn man die Bedürfnisse der vielbeschäftigten Berufstätigen mit wenig Zeit zum Kochen bedenkt, konnte sie sehen, dass der zweite Kassenstand helfen würde, den Ansturm um 17 Uhr zu bewältigen. Ebenso wie mehr Parkplätze in der Gasse. Außerdem meinte sie, dass sie den Raum, der derzeit für den Verkauf von Knabbereien an Studenten genutzt wird, nutzen und stattdessen zubereitete hochwertige Lebensmittel zum Mitnehmen anbieten könnte. Fachleute würden im Gegensatz zu Studenten nicht um Mitternacht zum Einkaufen kommen, so dass es nicht nötig war, sehr spät zu arbeiten. Die vielbeschäftigten Fachkräfte würden eine angemessene Personalausstattung nach der Arbeit und vielleicht in der Mittagspause zu schätzen wissen.

Wie macht man das konkret?

Rumelt gibt keine konkrete Antwort, wie man eine «Guiding Policy» in der Praxis erarbetet. Es gibt eine Menge von Vorgehensweisen, vom simplen Brainstorming bis zu modernen Methoden wie World Cafe oder Open Innovation.

Ausgezeichnet bewährt hat sich für uns eine Methode, die aus dem Fundus von Stafford Beer stammt und sich «Marktplatz» nennt. Ideen werden nicht nur gesammelt, sondern konkret aufgeschrieben, diskutiert und bewertet. Das Ergebnis sind Optionen, die nicht nur auf dem Papier stehen, sondern gleich in den Köpfen der Mitarbeiter verankert werden. Mit der sogenannten «Adjacency» könnten diese Optionen sortiert und für die weitere Bearbeitung ausgewählt werden. Das Ergebnis ist eine Roadmap mit Stossrichtungen, welche im Rumeltschen Sinne die Guiding Policy darstellen.

In unseren beiden Whitepapers Marktplatz und Adjacencies beschreiben wir ein konkretes Vorgehen, welches wir mit unseren Kunden anwenden und aus denen dann die Massnahmen für die Umsetzung abgeleitet werden.

Wir stellen dazu auch die notwendigen Tools und Formulare zu Verfügung. Selbstredend haben wird diesen Prozess auch in unserer STRATEGY.APP® eingebaut.

Und was dann?

Mit welchen Methoden und Tools wir auf dieser Basis die Umsetzung der Strategie einleiten, zeigen wir Ihnen im nächsten Artikel.

von Andreas Wettstein und Ignaz Furger

Englische Version / English Version

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Frühere Artikel:

Good Strategy / Bad Strategy Teil I

Good Strategy / Bad Strategy Teil II

Good Strategy / Bad Strategy Teil III