KI in der Strategieentwicklung – Use Case OKR

Wie AI-Agenten methodisch saubere JahresOKR-Vorschläge liefern – und warum die wichtigsten Agenten trotzdem die Mitarbeiter bleiben.

1. „KI macht jetzt unsere OKRs.»

Diese Satz ist gefährlich.

Was KI gut kann: aus einer strategischen Stossrichtung einen methodisch sauberen JahresOKR-Entwurf liefern. In Sekunden. Doerr-konform. Mit Stretch über Plan. Mit klaren Bezügen zur den 5-Jahres-Zielen der Strategie. Was KI nicht kann: das OKR verbindlich machen. Das passiert im Workshop, mit dem Team und der Geschäftsleitung. Die KI liefert Vorschläge, der Mensch entscheidet. Ich nenne meine Strategy-Skills „Agenten».

In diesem Blog zeige ich, wie das konkret aussieht – an einer Schweizer KMU, mit dem vollen OKR-Output, den ein AI-Agent in dreissig Sekunden generiert hat.

2. Warum überhaupt OKR mit KI?

OKR ist methodisch streng. Fünf Kriterien pro Key Result: messbar, outcome-orientiert, ambitioniert, terminiert, beeinflussbar. Klingt einfach, ist es nicht. In der Praxis scheitert OKR oft an Disziplinverlust: Outputs werden als Outcomes verkauft, Baselines fehlen, KRs werden zu Aktivitätenlisten. Bei der Methode Furger – meinem Arbeitsrahmen – ist OKR ein strategisches Instrument auf Stossrichtungs-Ebene, nicht auf Mitarbeiter-Ebene. Jede Stossrichtung bekommt ein eigenes Jahres-OKR, das auf den 5-Jahres-Pfad einzahlt. Das ist methodisch anspruchsvoll. Und es passiert in vielen KMU nur halbgar, weil die Zeit fehlt.

Ein methodisch sauberer Erstvorschlag in wenigen Sekunden ist genau die Hilfe, die die Workshop-Praxis braucht. Er ersetzt den Workshop nicht – er bereitet ihn vor. Der Berater geht mit einem belastbaren Vorschlag ins Gespräch, statt mit einem leeren Blatt.

3. Die Architektur: drei Agenten statt ein Bot

Ein einziger Bot, der „mal eben» ein OKR generiert, ist methodisch wertlos. Was Nutzen bringt, sind drei spezialisierte Agenten mit klaren Rollen – plus zwei Stopps dazwischen, in denen das Führungsteam eingreift.

So sieht der Workflow aus:

Agent 1 – Eingabe-Prüfung. Reicht die Diagnose-Tiefe der Stossrichtung? Sind die methodisch wichtigen Felder (Zielsetzung, 5-Jahres-Ziel, Potenzial-Tabelle) substanziell befüllt? Bei Lücken: Stopp. Die Mitarbeiter ergänzen, bevor der nächste Schritt läuft.

→ Erster Stopp: derAnwender entscheidet, ob die Material-Basis trägt.

Agent 2 – Entwurf. Generiert das JahresOKR. Ein Objective qualitativ, drei bis fünf Key Results quantitativ. Mit Baseline, Zielwert, Messlogik und ehrlichem Outcome/Output-Marker pro KR. Stretch über den Potenzial-Plan, wo die Stossrichtung wirkt.

→ Zweiter Stopp: das SR-Team und die Geschäftsleitung diskutieren, schärfen, streichen, ergänzen. Der Vorschlag ist nicht heilig – er ist Material.

Agent 3 – Final-Check. Prüft den konsolidierten Stand gegen die fünf Doerr-Kriterien pro KR. Markiert methodische Lücken. Schreibt nichts neu. Wenn das Team einen schwachen KR drin lässt, wird das markiert, nicht repariert. Das letzte Wort hat die Geschäftsleitung.

Die drei AI-Agenten sind Hilfsmittel. Die wichtigsten Agenten bleiben die Mitarbeiter – das Team, das die Stossrichtung verantwortet, und die Geschäftsleitung, die das letzte Wort hat. Die KI liefert Material. Die Menschen entscheiden.

4. Das konkrete Beispiel: 4Fenster AG

Damit das nicht abstrakt bleibt, hier ein durchgespielter Fall.

Die Firma (anonymisiertes Beispielunternehmen): 4Fenster AG, Schweizer Hersteller von Holz-Alu-Fenstern, Sitz im Kanton St. Gallen, 95 Mitarbeitende, Umsatz 32 Mio. CHF, eigentümergeführt in zweiter Generation. Geografischer Fokus Deutschschweiz.

Das Geschäftsfeld: Holz-Alu-Fenster, Umsatz 18 Mio. CHF in 2025, Wachstum +4% pro Jahr seit 2022. Premium-Segment, klare Abgrenzung gegen Volumen-Anbieter.

Die Stossrichtung Nr. 33: „Stärkung der Kundenbindung durch nachhaltige Produkte». Bestehende Privatkunden und Architekten als Wiederkäufer und Empfehler ausbauen.

Das 5-Jahres-Ziel: Bis 2031 führende Marke für nachhaltige Holz-Alu-Fenster in der Deutschschweiz. Marktanteil im Sanierungs-Segment 12% (heute 7%). Wiederkäufer-Quote 30%, NPS 60. Umsatz 26 Mio. CHF.

Was Agent 2 in dreissig Sekunden geliefert hat:

Objective: 4Fenster wird 2026 zur bevorzugten Nachhaltigkeits-Marke für Holz-Alu-Fenster bei Schweizer Privat- und Architektenkunden.

KR1: Umsatz im Geschäftsfeld Holz-Alu steigt auf 19.0 Mio. CHF. Baseline 18.0 Mio. CHF | Stretch +2.7% über Potenzial-Plan (18.5 Mio. CHF) | Outcome

KR2: Net Promoter Score (NPS) bei Privat- und Architektenkunden steigt von 42 auf 50 Punkte. Outcome

KR3: Wiederkäufer-Quote bei Privatkunden steigt von 18% auf 22%. Outcome

KR4: Sechs Nachhaltigkeits-Datenblätter publiziert und in mindestens 40% der Architekten-Offerten eingesetzt. Output (ehrlich markiert)

Plus expliziter Bezug zur Stossrichtung und zum 5-Jahres-Pfad: Wiederkäufer 18% → 22% → 30% in 2031, NPS 42 → 50 → 60, Umsatz 18.0 → 19.0 → 26.0 Mio. CHF.

Was Agent 3 dazu beobachtet hat:

Drei KRs erfüllen alle fünf Doerr-Kriterien. KR4 ist als Output markiert – methodisch korrekt, aber ein Hinweis an den Workshop: wäre eine Outcome-Variante (z.B. Auftragswert pro Architekten-Offerte) belastbarer? Plus eine Cross-Field-Beobachtung: die NPS-Baseline 42 stand im Bezug-Text, aber zunächst nicht im KR-Feld selbst – der Agent hat das aufgefangen und für den Workshop sichtbar gemacht.

Das ist nicht die fertige OKR-Lösung. Das ist die Material-Basis, mit der der Workshop arbeitet.

5. Zwei methodische Lessons aus dem Bau

Beim Bau dieser drei Agenten sind methodische Stolpersteine aufgetaucht, die ich heute im Skill verankert habe. Zwei davon will ich hier zeigen, weil sie für jeden OKR-Workshop relevant sind, mit oder ohne KI.

Lesson 1: Stretch über Plan ist Methodik, nicht Wunschdenken.

Die erste Version des Entwurfs-Agenten hat KR-Zielwerte direkt vom Potenzial-Plan abgelesen. Wenn der Plan 18.5 Mio. CHF Umsatz für 2026 vorsah, hat der Agent 18.5 Mio. CHF als KR-Zielwert gesetzt. Methodisch falsch. Der Plan ist die Basis-Erwartung ohne strategische Anstrengung. Wenn die Stossrichtung wirkt, muss sie über den Plan hinaus wirken – sonst ist sie kein Hebel, sondern Buchhaltung. Heute liefert der Agent KR1 mit 19.0 Mio. CHF – Stretch von 2.7% über Plan, mit Begründung im Bezug-Feld.

Lesson 2: Outputs ehrlich als Outputs markieren.

Outcome-KRs sind methodisch besser. Aber nicht jeder KR lässt sich als Outcome formulieren. KR4 im Beispiel misst Datenblätter-Publikation und Offerten-Einsatz – das ist Aktivität, nicht direktes Ergebnis in der Kundenwelt. Die Versuchung wäre, das als Outcome zu verkleiden („Nachhaltigkeits-Wahrnehmung gesteigert»). Der Agent macht das nicht. Er markiert ehrlich als output. Im Workshop ist das diskutierbar – aber es ist sichtbar. Diese Ehrlichkeit ist methodisch wertvoller als gut klingende Verschleierung.

6. Ausblick

Stufe 1 des OKR-Workflows – das JahresOKR – ist gebaut und produktiv getestet. Im Backlog steht Stufe 2: der ZyklusOKR-Agent. Pro Stossrichtung und pro Zyklus (drei oder vier Zyklen pro Jahr, asymmetrisch erlaubt) ein eigener Zyklus-OKR, der sich aus dem Jahres-Anker ableitet und den Stand des Vor-Zyklus berücksichtigt. Im nächsten Blog mehr dazu.

Stufe 3 ist ein Review-Agent, der bestehende OKRs gegen die fünf Doerr-Kriterien prüft und Anti-Patterns aufdeckt: Boni-Kopplung, Top-down-Kaskadierung, Aktivitätenlisten statt Ergebnisziele.

Wenn Sie OKR in Ihrer Strategie einsetzen oder einsetzen wollen, schreiben Sie mir – ich erzähle Ihnen gerne mehr …

Dieser Blog ist Teil einer Serie zu AI-gestützter Strategieentwicklung mit der Methode Furger und dem St. Galler Management Modell.

Unternehmenssteuerung in Zeiten permanenter Krisen

Neben hausgemachten Krisen, wie Strukturwandel und Rohstoffkrisen, und den üblichen Herausforderungen der VUCA- und/oder BANI-Welt, treten auch plötzliche und unverhoffte Krisen auf. Diese treten jedoch in immer kürzeren Abständen auf und mit zunehmender Intensität und Tragweite. Wie kann nun aber die Unternehmens-steuerung in Zeiten permanenter Krisen gelingen?

„Nicht die stärksten oder die intelligentesten Unternehmen werden überleben, sondern diejenigen, die sich am schnellsten anpassen.” Als Sieger werden Unternehmen dastehen, welche sich schnell auf die neuen Rahmenbedingungen einstellen. Dabei müssen auch alle Mitarbeitenden am gleichen Strang ziehen – und in die gleiche Richtung.

Doch welche Management-Methode eignet sich am besten, unternehmerische Resilienz aufbauen und

Mit OKR die Krisen meistern

In Krisenzeiten und Zeiten des permanenten Wandels ist Planung nur bedingt möglich. Strategieumsetzung nach linearen Vorgehensmodellen ist nicht mehr zielführend. . Vielmehr ist eine agile und iterative Strategieumsetzung gefordert.

Objectives&KeyResults (OKR) hat sich als Zielmanagementsystem und Instrument zur agilen Strategie-umsetzung bestens bewährt. Die Methode erlaubt eine «lernende» Strategieentwicklung. Dabei setzen wir Ziele im gesamten Unternehmen mit 360° Umsicht und zeigen Fortschritte transparent auf.

Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben

Gastbeitrag von Martin Graf

Schon der verstorbene russische Präsident Michael Gorbatschow hat mit seinem legendären Satz richtig festgestellt, dass sich Veränderungen nicht aufhalten lassen und es klug und notwendig ist, rechtzeitig strategische Weichenstellungen vorzunehmen.

Wie soll das aber bewerkstelligt werden in einer Welt, die zunehmend volatil, unsicher, komplexer und mehrdeutiger wird und die Planbarkeit nicht mehr gegeben ist?

Offensichtlich muss die Planungskadenz erhöht werden – die Digitalisierung des strategischen Managements bildet dafür die ideale Basis. 

Mit der Methode «StrategieKompakt» für die Strategieentwicklung und dem Umsetzungsinstrument Objectives&KeyResults (OKR) sind Sie gut gerüstet, die Herausforderungen unserer verrückten Welt zu meistern.

#Strategie, #Obejctives&KeyResults, #OKR, #Strategieboard, #Strategieumsetzung, #StrategieKompakt

OKR und MbO

Zusammenhang und Unterschiede von OKR (Objectives and Key Results) und MbO (Management by Objectives)

Gemäss John Doerr, dem Autoren des Klassikers über OKR, ist diese Methode nichts weiteres als eine Weiterentwicklung von MbO. Sie wurde damals von Andrew Groves bei Intel und von Doerr später bei Google eingesetzt. Doerr hat die Methode auch bei weiteren Firmen propagiert und gemäss seinen Aussagen erfolgreich eingeführt.

Heute wird OKR auch im deutschsprachigen Raum als Wunderwaffe für Agilität und die Umsetzung von Strategien gepriesen. Während ich bei neuen Geschäften ein grosses Potenzial sehe und es selber auch bei ersten Kunden angewendet habe, bin ich skeptisch, OKR unternehmensweit einzusetzen.

Dazu gibt es noch aus meiner Sicht ein paar weitere Punkte und Eigenheiten zu beachten, bevor man sich voller Begeisterung auf die Einführung von OKR stürzt. Ich habe dazu folgende Überlegungen zusammengestellt:

Die OKR-Methode ist eine Weiterentwicklung von MbO

1. … die mit kürzeren Zyklen arbeitet, in der Regel mit 3 Monaten statt mit 1 Jahr
2. … bei der die «Ziele» aufgeteilt sind in «Objectives» und «Key Results»
3. … in der die Ziele nicht nur linear von oben nach unten kaskadiert werden, sondern auch von unten und horizontal eingebracht werden
4. … bei der die Ziele für ganze Teams festgelegt werden und nicht für Einzelpersonen
5. … die sich nicht an der Hierarchie der Organisation orientiert, d.h. die Teams sind hierarchie- und abteilungsübergreifend zusammengestellt
6. … bei der die Ziele und die Key Results von den Teams selbst gesetzt und ausgearbeitet werden
7. … die transparent ist, d.h. Ziele und Zielerreichung von allen sind für alle im Unternehmen jederzeit einsehbar
8. … die sich vor allem für neue Geschäfte und neue Geschäftsmodelle eignet
9. … bei der die Ziele bewusst sehr ambitioniert gesetzt werden – sogenannte «stretched goals»
10. … bei der es nicht um Belohnung oder Bonus geht und es darum auch keine Sanktionierung gibt

Diese Betrachtungen haben für die Führung des Unternehmens die Konsequenz, dass …

1. … der Dialog mit den Führungskräften eine zentrale Rolle spielt, um zu lernen und gemeinsam besser zu werden
2. … die Struktur der Organisation in Richtung «Duale Organisation» geht oder ganz in eine agile Organisation transformiert wird
3. … sich die Führungskräfte vom Prinzip «Command and Control» lösen und zum Enabler der Mitarbeitenden werden

Strategien umsetzen mit OKR – Online Vortrag

In lockerer Folge halten wir Online-Vortrage über das Thema Strategie, OKR und Umsetzung.

3 Gründe, warum Strategien scheitern

Je nachdem, wen die Schreiber gerade zitieren, werden 70% oder 90% der Strategien nicht umgesetzt, was immer das heisst; und dann präsentieren sie DIE Lösung. Das ist Symptombekämpfung und die Frage, WARUM die Strategie scheitert, wird selten gestellt, geschweige denn beantwortet. Und da wollen wir ansetzen:

Warum scheitern Strategien?

Normalerweise suchen sie die Gründe in der Umsetzung, und da lassen deren sich viele finden z.B.

• … fehlen die notwendigen Ressourcen dazu
• … die Struktur bzw. Organisation ist nicht auf die Umsetzung einer neuen Strategie ausgerichtet
• … fehlendes Know-how, nicht die richtigen Leute, auch in der Führung
• … zu wenig Bereitschaft der obersten Führung, die Ressourcen und Investitionen zu genehmigen und freizugeben
• … die sofortige Rückkehr nach der «Strategie-Übung» (!) zum operativen Business, das ja (viel) wichtiger ist, um den Cashflow zu erarbeiten
• ..

Und dazu gibt es genauso viele Lösungen. Wenn gar nichts mehr geht versucht man es mit Change-Management.

Ich arbeite seit über 30 Jahren in der Strategieentwicklung und habe Hunderte von Unternehmen kennenlernen dürfen. Dabei ging es meistens um das Thema Strategie: Strategien erarbeiten, Strategien überprüfen, Strategien neu ausrichten, Strategien umsetzen waren die Aufgaben, die wir als Berater von der Geschäftsführung bekommen haben. Wir haben versucht, diese nach bestem Wissen und Gewissen zu bearbeiten und zu erledigen. Es versteht sich, dass auch diese Strategien nicht alle umgesetzt wurden – oder werden konnten.

Mit der Zeit hat sich ein Muster entwickelt und immer mehr bestätigt:

1.    Die Strategie ist nicht konsistent und damit nicht robust

Das heisst, dass die Stossrichtungen nicht oder nur teilweise auf die strategischen Herausforderungen des Unternehmens eingehen. In diesem Fall brauchen Sie mit der Umsetzung gar nicht anzufangen, denn sie ist von vornherein zum Scheitern verurteilt.

2.    Die Strategie wird von oben vorgegeben

Das heisst, die Mitarbeiter, die sie umsetzen sollen, wurde nicht eingebunden, verstehen die Strategie nicht und sind dann meist nur aus monetären Gründen motiviert. Bei den ersten Schwierigkeiten geben sie auf.

3.    Die Strategie wird als ein starrer Plan verstanden

Das heisst, das Unternehmen ist nicht fähig, auf Veränderungen zu reagieren und die strategische Ausrichtung anzupassen. Auch hier laufen die Bemühungen bei der ersten grossen Veränderung von aussen ins Leere und alles muss neu aufgesetzt werden.

In unseren nächsten Beiträgen gehen wir detailliert auf die drei Voraussetzungen ein, die eine Strategie erfüllen muss, bevor wir die Umsetzung in Angriff nehmen. Den ersten Beitrag zum Thema Konsistenz und Robustheit finden Sie unter:

Erste Voraussetzung: Robuste Strategien

Bringen Sie ihre Strategie zum Fliegen

Neun von zehn Unternehmen versagen gemäss Kaplan/Norton dabei, ihre Strategie wirksam umzusetzen. Das ist aber nicht nur auf fehlende methodische Ansätze, Prozesse und Instrumente zurückzuführen, sondern vielfach auch auf untaugliche oder überholte Vorgehensweisen im Leistungsmanagement. Denn die heutige VUCA-Welt¹ verlangt nach einem transformativen HR-Modell, welches der heutigen agilen und mobilen Arbeitswelt gerecht wird. Kontinuierliches Performance-Management (CPM) erfüllt diese Anforderung und unterstützt sie dabei, ihre Strategie zum Fliegen zu bringen.

OKR und CFR bedingen sich gegenseitig und wirken komplementär

OKR hat sich als Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien in führenden Unternehmen etabliert. Sie findet deshalb zunehmend breitere Beachtung.  Weniger bekannt, aber deshalb nicht weniger wichtig, ist das zugehörige Steuerungssystem CFR – Conversation, Feedback & Recognition. Die beiden Ansätze wirken komplementär und bringen kontinuierliches Performance Management (CPM) erst zur vollen Entfaltung.  

Der allgegenwärtige Fachkräftemangel hat zu einem Kampf um die besten Talente geführt. Infolgedessen sind gemäss einer MC Kinsey-Studie vier essenzielle Ansätze erforderlich, um diese „high performers“ in den eigenen Reihen zu halten, nämlich:

1. Sinnhaftigkeit der Aufgabe vermitteln
2. Effektive Ziele für die persönliche und berufliche Entwicklung setzen und    managen
3. Kontinuierliches Coaching und regelmässiges Feedback
4. Unterstützung der Leistungsprozesse mit geeigneten Werkzeugen

Nun befindet sich aber die Praxis des Leistungsmanagements im Umbruch. So können wir heute typischerweise in drei Entwicklungsstufen unterteilen:

• traditionell – jährliche Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung, MbO-Ansatz
• transitorisch – Elemente aus traditionellem und kontinuierlichem Leistungsmanagement
• kontinuierlich – kontinuierliches Leistungsmanagement ist implementiert

Bei der Transition durchlaufen Unternehmen ausgehend vom klassischen MbO oft eine Zwischenstufe, in welcher die etablierten Vorgehensweisen weiter angewendet werden und OKR/CFR top-down über die Führungsstufen schrittweise eingeführt wird.

Praktische Umsetzung KMU-Umfeld

Im industriellen KMU-Umfeld hat sich beispielsweise ein Modell mit folgenden Elementen als praktikabel und sehr wirkungsvoll erwiesen:

• OKR – Zielsetzungssystem
• CFR – dazugehöriges Steuerungssystem
• MbO – die formale jährliche Leistungsbeurteilung
• Go & See – Stimmungslage vor Ort aufnehmen

Die Methodik Objectives& Key Results OKR wurde bereits ausführlich beschrieben. Deshalb gehe ich an dieser Stelle nicht mehr darauf ein.

CFRs sind das Steuerungssystem im kontinuierlichen Leistungsmanagement und bringen die OKRs erst richtig zur Wirkung. Denn durch die Elemente Dialog, Rückmeldung und Anerkennung interagieren Vorgesetzte und Mitarbeiter in zeitlich schnellem Rhythmus. Damit wird der Dynamik des heutiges Wirtschaftsumfeldes Rechnung getragen – die VUCA¹-Welt lässt grüssen.

Die Instrumente von CFR sind

• Conversation – fortlaufende (i.d.R. wöchentliche) und strukturierte Gespräche zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten
• Feedback –        2-Wege-Rückmeldung zur Verbesserung der Arbeit und Zusammen-arbeit
• Recognition –     Stärkung des Selbstvertrauens der Mitarbeiter durch Anerkennung und Wertschätzung für die geleisteten Beiträge

MbO – Management by Objectives oder Führung durch Zielvereinbarung wurde von P. Drucker 1954 als damals neue Führungstechnik entwickelt und vorgestellt. Unternehmen wenden die Methodik bis heute an, obwohl sich die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmen-bedingungen radikal verändert haben und neue Ansätze gefragt sind. A. Grove, CEO von Intel, erkannte das schon früh und entwickelte MbO weiter zur heute bekannten Form von OKR.

Go & See – Der Augenschein am Ort des Geschehens ist auch in Zeiten von Telearbeitsplätzen und angeordnetem HomeOffice durch nichts zu ersetzen. Deshalb hat der regelmässige Rundgang durch alle Bereiche der Unternehmung noch lange nicht ausgedient und ermöglicht dem Vorgesetzen zu erkennen, ob und wie die Strategien, resp. OKRs umgesetzt werden.  

Kontinuierliches Leistungsmanagement bringt ihre Strategie zum Fliegen

hat schon Albert Einstein treffend bemerkt. Erst das richtige Zusammenspiel von OKR, CFR und Go&See trägt diesem Umstand Rechnung und erlaubt Firmen, den oft überfälligen Schritt hin zu einem zeitgemässen Performance Management zu bewerkstelligen.  

¹: VUCA steht für Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit

Der Autor:        

Martin Graf ist Interim Manager und Unternehmensberater. Er hat CPM bereits mehrfach in Unternehmen erfolgreich eingeführt und angewendet.

Kontakt:
martin.graf@advisors4am.com
+41 79 279 08 88
Beiträge von Martin Graf

STRATEGIEN UMSETZEN MIT OKR – wie geht das?

Als Ergebnis einer Strategieerarbeitung erhalten wir in der Regel eine Handvoll strategischer Stossrichtungen. Der Fokus auf die wichtigsten Themen ist ein Erfolgsfaktor für die Umsetzung. Diese Fokussierung ist eine der Eigenschaften von OKR. Eine gute Grössenordnung sind fünf bis sieben Hauptstossrichtungen. Je nach Anzahl Geschäftsfelder können das auch mehr sein. Und jetzt geht es um die Frage: Wie geht Strategien umsetzen mit OKR (Objectives and Key Results)? Fokussieren Sie sich auf das Wesentliche. Fangen Sie mit den wichtigsten Stossrichtungen an. Wählen Sie die 20% aus, mit denen Sie 80% der Strategie abdecken.

Jede einzelne Stossrichtung ordnen wir nur einem Team zu. Dieses ist von jetzt an verantwortlich, und zwar nicht nur für die Umsetzung, sondern auch für die Planung, die Ressourcen und Art und Weise der Umsetzung. Das Team ist in der Regel bereichsübergreifend und schliesst Mitglieder aus verschiedenen Teilen der Organisation mit ein. Diese Teams arbeiten jetzt mit der Methode OKR jede dieser Stossrichtungen weiter aus und nehmen die Umsetzung in die Hand.

Hinweis 1: Die Planung umfasst mehr als nur die Massnahmen. In diesem Prozessschritt nehmen Sie auch die Finanzplanung vor und erstellen den entsprechenden Businessplan.

Hinweis 2: OKR kann breit eingesetzt werden. Wir beschreiben hier nicht OKR in seinen gesamten Möglichkeiten, sondern betrachten nur einen Ausschnitt – die Umsetzung einer konkret ausgearbeiteten Unternehmensstrategie. Daneben kann OKR auch bei strategischen Projekten, die Sie separat aufsetzen, eingesetzt werden oder für Innovationsprojekte mit neuen Geschäftsmodellen. Daneben gibt es auch OKRs, die wir nicht direkt von den Stossrichtungen ableiten, sondern die die Mitarbeiter von sich aus aufsetzen, um die Strategie zu unterstützen. All diese Aspekte behandeln wir hier nicht.

Strategien umsetzen mit OKR – Schritt für Schritt

Jahresziele

• Als erstes legen wir für jede Stossrichtung die Jahresziele fest. Diese leiten wir aus den strategischen Zielen der jeweiligen Stossrichtung ab. In der Regel werden diese Ziele von der Geschäftsführung oder dem Strategieteam vorgegeben und mit den Mitarbeitern abgestimmt.
• Ab hier übernehmen die Teams die Verantwortung. Sie legen innerhalb der Gruppe die Objectives, die Key Results und die Aktivitäten für den nächsten Zeitraum fest. In der Regel beträgt dieser Zeitraum ca. drei Monate.

OKR-Zyklus

• OKR-Weeklys
  • Über die nächsten drei Monate wird in wöchentlichen Sitzungen der Fortschritt der Zielverfolgung innerhalb des Teams besprochen und bewertet. Wenn es Probleme gibt oder Fragen auftauchen, die das Team nicht selbst lösen kann, gelangt es an die Entscheidungsträger, um diese zu besprechen. Ansonsten arbeitet jedes Team selbständig und selbstverantwortlich.
• OKR-Reviews
  • Nach drei Monaten wird für jedes einzelne Objective der Grad der Zielerreichung festgehalten.
  • Wir suchen die Gründe für eine Über- oder Untererreichung.
• Retrospektiven
  • Zum Abschluss analysieren wir den vergangenen OKR-Zyklus in einer Retrospektive nochmal umfassend. Das Augenmerk wird in dieser Phase vor allem auf mögliche Optimierungen und Learnings für die Zukunft gelegt. Es geht dabei um eine Prozessanalyse und Optimierung.

Ziele und Zielerreichung

Es gibt unterschiedliche Ansätze. Viele sind der Ansicht, man soll bewusst mit «Stretched Goals» arbeiten. Dies mit der Folge, dass man sich mit einer Zielerreichung von 70 bis 80% zufriedengibt. Wenn die Ziele erfüllt oder sogar übererfüllt werden, soll man in diesem Fall für die nächste Runde die Ziele höher setzen.

Andere sind der Ansicht, dass auch hier die Ziele realistisch gesetzt werden sollen, um diese dann auch zu erreichen.

Google unterteilt seine OKRs in zwei Kategorien, verbindliche Ziele und erstrebenswerte (oder ambitionierte) Ziele. Verbindliche Ziele sind an Googles Messwerte gekoppelt: Produkteinführungen, Buchungen, Einstellungen, Kunden. Die Geschäftsleitung bestimmt sie auf Unternehmensebene und die Mitarbeiter auf Abteilungsebene. Im Allgemeinen sollten diese festgeschriebenen Ziele, wie zum Beispiel Verkaufs- und Umsatzziele, innerhalb eines bestimmten Zeitraums komplett zu 100 Prozent erfüllt werden.

Für erstrebenswerte Ziele setzt Googles eine Mindestanforderung von 0.7 für eine erfolgreiche Umsetzung. Dies spiegelt die hohen Ambitionen ihrer Ziele wider

John Doerr, Measure What Matters

Ich tendiere dazu, verbindliche Goals nicht mit OKR zu bearbeiten. Diese gehören zum Tagesgeschäft und werden in klassischen KPIs abgebildet. Mehr dazu folgt in einem späteren Beitrag.

Die Erfolgsgeschichten von OKR kommen alle aus Firmen, die bewusst mit «stretched goals» gearbeitet haben, oder wie mein früherer Chef so schön zu sagen pflegte:

Strategien umsetzen mit OKR – ein einfaches Tool

Wir stellen Ihnen hier ein einfaches Excel-Tool als Arbeitsgrundlage zur Verfügung. Sie können es nach Bedarf anpassen und erweitern, um die ersten Gehversuche mir OKR vorzunehmen.

Das Tool mit einer Anleitung können Sie hier herunterladen:

Strategien umsetzen mit OKR – ein erster Versuch

1. Wählen Sie eine Stossrichtung oder ein Projekt aus, in dem es um den Aufbau eines ganz neuen Geschäftes, eines neuen Marktes oder die Einführung eines neuen Produktes geht.
2. Suchen Sie sich aus Ihrer Organisation eine Person aus, der Sie es zutrauen, für diese Idee durch Dick und Dünn zu gehen-
3. Stellen Sie um diese Person ein Team zusammen, das die Begeisterung für das neue Geschäft mitträgt
4. Erklären Sie dem Team die Stossrichtung (noch besser, diese ist schon bekannt oder vom Team selbst erarbeitet worden), und vereinbaren Sie das Jahresziel
5. Nun lassen sich vom Team die Ziele geben, die sie erreichen wollen, vereinbaren Sie einen Termin in 3 Monaten und …
6. … lassen Sie das Team los

Braucht es für OKR eine Strategie?

Was ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit mit OKR (Objectives and Key Results)? Braucht es dazu eine Strategie? Oder reicht eine Vision, die vom CEO vorgetragen wird? Können die Mitarbeiter eigene Visionen verfolgen? An was kann oder muss sich OKR orientieren? Und wenn es eine Strategie braucht, was ist dann mit Strategie überhaupt gemeint? Wie sieht eine solche Strategie aus?

Wir haben dazu eine klare Meinung, die wir Ihnen nicht vorenthalten möchten:

Die bekannte Unternehmensberaterin Christiane Gebhardt bringt es auf den Punkt:

Ohne einen stabilen Strategie-Prozess ist OKR kontraproduktiv.

Was ist nun eine robuste und konsistente Strategie?

Rumelt beschreibt in seinem Klassiker «Good Strategy – Bad Strategy» was eine gute Strategie ausmacht. Er beschreibt dort auch, was noch keine Strategie ist und auch, was eine schlechte Strategie ist – eben «Bad Strategy». Es ist nicht einfach das Fehlen einer guten Strategie, sondern vielmehr das Ergebnis von Missverständnissen und Führungsdefiziten. Merkmale schlechter Strategien sind: (2) fehlender Bezug zu den Herausforderungen (3) Verwechslung der Ziele mit der Strategie und (4) falsche strategische Ziele. Auch genügt es nicht, eine mehr oder weniger konkrete Vision vorzugeben, um dann direkt in die Formulierung von OKR einzusteigen.

Wir habe dies in früheren Blog-Beiträgen im Detail beschrieben: Good Strategy – Bad Strategy I

Gute Strategien

Eine Gute Strategie, die robust und konsistent ist, hat folgende Bestandteile:

• Ein Leitbild
  • Das Leitbild beinhaltet eine Vision, eine Mission und die für das Unternehmen verbindlichen Werte
• Die Klarheit der Ausgangslage
  • Diese sind die konkreten strategischen Fragen, die mit einer Strategie angegangen werden müssen.  Eine SWOT allein genügt nicht, sie ist aber die Basis für die Strategischen Fragen, manchmal auch als strategischen Herausforderungen bezeichnet.
• Konkrete strategische Stossrichtungen
  • Fünf bis sieben Stossrichtungen reichen aus, um Ihre Strategie klar und konkret zu beschreiben und mit Zielen zu versehen.
• Die Kongruenz zwischen den strategischen Fragen und den strategischen Stossrichtungen
  • Mit dem StrategyBoard steht für diese Überprüfung ein erprobtes Instrument zur Verfügung (agileSTRATEGYBOARD or «the sharp end of the strategy»)

Und hier kommt OKR …

• Die dazu passenden Massnahmen –
  • Jetzt können Sie die Strategie mit OKR abbilden und in die Umsetzung geben.

In einem der folgenden Beiträge beschreiben wir das Vorgehen, wie Sie aus den Stossrichtungen in die OKRs kommen. Dazu haben wir für Sie auch eine Excel-Vorlage erstellt, das Sie direkt einsetzen können – vorausgesetzt, Sie haben, wie oben beschrieben, Hausaufgaben gemacht.

4 Fragen

Bevor Sie sich nun ins Abenteuer OKR stürzen, beantworten Sie die folgenden vier Fragen:

1. Ist das Leitbild allen bekannt? Sind Mission, Vision und Werte erarbeitet?
2. Kennen Ihre Mitarbeiter die strategischen Fragen, die sich für das Unternehmen stellen?
3. Sind die Strategischen Stossrichtungen erarbeitet, mit Zielen versehen und kommuniziert?
4. Sind Robustheit und Konsistenz, d.h. der Abgleich der strategischen Fragen mit den Stossrichtungen sichergestellt?

Wenn Sie alle vier Fragen mit «Ja» beantworten können, dann sind Sie mir Ihrem Unternehmen bereit und können loslegen, wenn nicht, dann hilft ihnen unser neues Buch StrategieKompakt weiter. Es ist die perfekte Anleitung, um die Voraussetzungen für eine erfolgreichen Einsatz von OKR zu schaffen.

OKR im Kontext der Unternehmensführung

OKR (Objectives and Key Results) haben sich in vielen Unternehmen als Hilfsmittel zur Umsetzung von Strategien gut bewährt. Dies gilt insbesondere für jene Unternehmen, welche rasch auf Veränderungen im Markt reagieren müssen, und für die ein jährlicher Zyklus zur Definition und Kontrolle von Zielen zu langsam ist. Voraussetzung dafür, dass der Einsatz von OKR auch den gewünschten Nutzen bringt, ist ein gewisser Reifegrad der Führung. In diesem Artikel wird darauf eingegangen, wie Führungsstil und der Einsatz von OKR zusammenhängen.

Wieso bewähren sich OKR bei vielen Unternehmen, während andere damit gar nicht klarkommen?

Die Antwort ist einfach. Erstens sind OKR vor allem für dynamische Unternehmen geeignet, welche schnell auf Veränderungen in ihrem Umfeld reagieren müssen. Zweitens brauchen OKR einen Führungsstil, der zur Methode passt und sie unterstützt.

Führungskräfte haben im Wesentlichen drei Führungsstile zur Verfügung:

1. Der erste Stil ist die Führung mit Aufträgen. Hier gibt der Vorgesetzte vor, was der Mitarbeiter zu tun hat. Dieser Führungsstil lässt dem Mitarbeiter wenig Autonomie und ist nicht besonders motivierend.
2. Der zweite Stil ist die Führung mit festen Zielen, bei dem der Vorgesetzte jährlich mit dem Mitarbeiter neue Ziele vereinbart. Dieser Stil gibt dem Mitarbeiter zwar mehr Freiheiten, ist aber wenig flexibel, da Ziele nur alle 12 Monate angepasst werden.
3. Der dritte Stil ist die Führung mit flexiblen Zielen. Bei diesem Stil erarbeiten Team Mitglieder in regelmässigen Abständen Ziele und Erfolgsindikatoren, mit welchen eine vorgegebene Strategie umgesetzt werden kann. Dieser Führungsstil ist ideal zur Förderung von Flexibilität, Motivation und Teamgeist.

Anforderungen an die Führung

Damit OKR in einem Unternehmen funktionieren, sollten gewisse Minimalanforderungen an die Führung erfüllt sein. Aus unsere Erfahrung mit Kunden sind dies

• Der gemeinsame Wille auf Stufe 3 zu führen
• Das Bewusstsein, dass der Einsatz von OKR den Führungsalltag verändert
• Der Bereitschaft, OKR als kontinuierlicher Lernprozess zu verstehen
• Der Wille, den Dialog ins Zentrum zu stellen

OKR sind geeignet, um auf Stufe 3 zu führen

Ein grundlegender Irrtum, der immer wieder zu Enttäuschungen führt, ist die Annahme, dass der Erfolg in der Methode an sich liegt. Es mag trivial klingen, doch viele Führungskräfte unterschätzen, wie sehr die jeweils vorherrschenden Managementpraktiken den Einsatz von Methoden unterstützen oder verhindern. Das ist bei OKR nicht anders. So macht der Einsatz von OKR am meisten Sinn, wo der Wille zur Führung mit flexiblen Zielen besteht.

OKR verändern den Führungsalltag

Auch nicht zu unterschätzen ist, wie grundlegend die Einführung von OKR den Führungsalltags verändert. Für Führungskräfte, welche sich gewohnt sind, entweder über Aufträge zu führen oder lediglich einmal am Ende des Jahres mit ihren Mitarbeitern über Ziele zu sprechen, machen OKR wenig Sinn.

Ein zentrales Element der OKR Philosophie, so wie von John Doerr beschrieben, ist nämlich das dazugehörige Instrument der CFR (Converations, Feeback and Recognition). Conversations sind Gespräche von 90 Minuten zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter.

In den meisten Fällen bedeutet das, das Führungskräfte mehr Zeit für den Dialog mit ihren Mitarbeitern investieren müssen, als sie es heute gewohnt sind. Und zwar vor allem mehr Zeit zum Zuhören und Coachen, statt um zu kontrollieren und korrigieren. Gemäss Andy Grove, dem Vater von OKR, sollte der Mitarbeiter 90 % der Redezeit erhalten. Viele Führungskräfte sind dazu nicht bereit.

Umgang mit OKR ist ein kontinuierlicher Lernprozess egal auf welcher Stufe

Mitarbeiter und Führungskräfte müssen einen neuen Ansatz zur Festlegung von Prioritäten lernen. Und das geschieht selten von einem Tag auf den anderen. Bei unserer Tätigkeit mit Kunden stellen wir immer wieder fest, dass das Definieren und Formulieren von OKR oft schwieriger ist, als man denkt. Und weil Mitarbeiter am Anfang oft überfordert sind ist die Versuchung gross, dass Vorgesetzte dann Objectives and Key Results top-down festlegen. Die Unterstützung durch eine Coach, zumindest in den für die ersten Runden, kann da helfen. Das nimmt Stress heraus und der Prozess geht schneller

Dialog im Zentrum – auch das muss gelernt werden

Zum Abschluss soll betont werden das die Entwicklung von Objectives and Key Results stets im Dialog erfolgen sollte. Unternehmen können mit Hilfe von OKR höhere Profitabilität und größeren Marktanteile erreichen, wenn ihre Mitarbeiter die Unternehmensstrategie verstehen, an diese glauben und bereit sind, diese Strategien auch umzusetzen. Der gesunde Dialog zwischen Hierarchien und innerhalb der Teams ist dazu von entscheidender Bedeutung.

Drei Fragen zum Abschluss

Führungskräfte, welche mit dem Gedanken herumspielen, OKR einzuführen, sollten sich vorgängig drei Fragen stellen

1. Was ist mein bevorzugter Führungsstil heute?
2. Welchen Nutzen würde es für mich und meine Mitarbeiter bringen, einen höheren Führungsstil zu verwenden?
3. Inwiefern würde unser Unternehmen von kürzeren Zyklen bei der Festlegung und Fortschrittskontrolle von Objectives und Key Results profitieren?

Andreas Wettstein
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Mit OKR aus der Krise

Mit OKR aus der Krise

Für Intel war der Wegfall des Speichergeschäft wegen der japanischen Konkurrenz die Ursache für eine der grössten Unternehmenskrisen. Der damalige CEO, Andrew Grove, hat einen Weg gesucht, die Firma rasch und ergebnisorientiert aus der bedrohlichen Lage zu befreien. Mit dem neuen Managementansatz OKR (Objectives and Key Results) führte er Intel zur Weltmarktführerschaft im Mikroprozessor-Business.

Eine breitere Aufmerksamkeit erfuhr OKR durch den Einsatz beim Suchmaschinenanbieter Google, der die Methode seit 1999 nutzt und seitdem dauerhaft im Einsatz hat. Durch die Arbeiten und Veröffentlichungen von John Doerr[1] setzten mit der Zeit weitere bekannte Wachstumsunternehmen den Ansatz ein, darunter das Business-Netzwerk LinkedIn oder der Spieleentwickler Zynga.

Viele Unternehmen stehen heute ebenfalls vor existentiellen Herausforderungen; man denke nur an die anstehende digitale Transformation oder an die Folgen von Corona.

OKR eignet sich In Kombination mit einer zukunftsfähigen Strategie exzellent zur Überwindung unternehmerische Krisen und zur zielgerichteten Weiterentwicklung der Management- und Führungssysteme Ihres Unternehmens.

Was ist neu an OKR?

• OKR ist nicht mehr nur Führung von oben – OKR ist genauso Management von unten
  • Dir Führungskräfte müssen sich daran gewöhnen, dass Teams selbständig Ihre Arbeit organisieren – ohne dauernde Kontrolle
• OKR fordert eine Vision, eine Strategie, ein Leitbild
  • Ein klares Unternehmensziel gibt die Richtung vor – ohne dieses geht die Orientierung verloren.
• OKR fordert Transparenz
  • Es gibt keine Geheimnisse – alles ist sichtbar, und zwar nicht nur von unten nach oben, sondern auch von oben nach unten und über die Abteilungsgrenzen hinweg
• OKR fordert Selbstorganisation
  • Die Organisation und das Management der operativen Arbeit erfolgen durch die Teams. Die Führung hat hier nicht mehr dreinzureden.
• OKR fordert Fokus
  • Die gesamte Organisation arbeitet fokussiert auf klar definierte Ziele hin. Alles andere wird verschoben oder ganz weggelassen.

Strategien umsetzen mit OKR

Im nächsten Beitrag zeigen wir Ihnen, wie wir OKR im Kontext der Strategieentwicklung einsetzen. Dazu stellen wir Ihnen später auch ein Werkzeug zur Verfügung, mit dem Sie Ihre Strategie in OKRs abbilden und umsetzen.

[1] John Doerr: OKR: Objectives & Key Results