Unternehmenssteuerung in Zeiten permanenter Krisen

Neben hausgemachten Krisen, wie Strukturwandel und Rohstoffkrisen, und den üblichen Herausforderungen der VUCA- und/oder BANI-Welt, treten auch plötzliche und unverhoffte Krisen auf. Diese treten jedoch in immer kürzeren Abständen auf und mit zunehmender Intensität und Tragweite. Wie kann nun aber die Unternehmens-steuerung in Zeiten permanenter Krisen gelingen?

„Nicht die stärksten oder die intelligentesten Unternehmen werden überleben, sondern diejenigen, die sich am schnellsten anpassen.” Als Sieger werden Unternehmen dastehen, welche sich schnell auf die neuen Rahmenbedingungen einstellen. Dabei müssen auch alle Mitarbeitenden am gleichen Strang ziehen – und in die gleiche Richtung.

Doch welche Management-Methode eignet sich am besten, unternehmerische Resilienz aufbauen und

Mit OKR die Krisen meistern

In Krisenzeiten und Zeiten des permanenten Wandels ist Planung nur bedingt möglich. Strategieumsetzung nach linearen Vorgehensmodellen ist nicht mehr zielführend. . Vielmehr ist eine agile und iterative Strategieumsetzung gefordert.

Objectives&KeyResults (OKR) hat sich als Zielmanagementsystem und Instrument zur agilen Strategie-umsetzung bestens bewährt. Die Methode erlaubt eine «lernende» Strategieentwicklung. Dabei setzen wir Ziele im gesamten Unternehmen mit 360° Umsicht und zeigen Fortschritte transparent auf.

OKR und MbO

Zusammenhang und Unterschiede von OKR (Objectives and Key Results) und MbO (Management by Objectives)

Gemäss John Doerr, dem Autoren des Klassikers über OKR, ist diese Methode nichts weiteres als eine Weiterentwicklung von MbO. Sie wurde damals von Andrew Groves bei Intel und von Doerr später bei Google eingesetzt. Doerr hat die Methode auch bei weiteren Firmen propagiert und gemäss seinen Aussagen erfolgreich eingeführt.

Heute wird OKR auch im deutschsprachigen Raum als Wunderwaffe für Agilität und die Umsetzung von Strategien gepriesen. Während ich bei neuen Geschäften ein grosses Potenzial sehe und es selber auch bei ersten Kunden angewendet habe, bin ich skeptisch, OKR unternehmensweit einzusetzen.

Dazu gibt es noch aus meiner Sicht ein paar weitere Punkte und Eigenheiten zu beachten, bevor man sich voller Begeisterung auf die Einführung von OKR stürzt. Ich habe dazu folgende Überlegungen zusammengestellt:

Die OKR-Methode ist eine Weiterentwicklung von MbO

1. … die mit kürzeren Zyklen arbeitet, in der Regel mit 3 Monaten statt mit 1 Jahr
2. … bei der die «Ziele» aufgeteilt sind in «Objectives» und «Key Results»
3. … in der die Ziele nicht nur linear von oben nach unten kaskadiert werden, sondern auch von unten und horizontal eingebracht werden
4. … bei der die Ziele für ganze Teams festgelegt werden und nicht für Einzelpersonen
5. … die sich nicht an der Hierarchie der Organisation orientiert, d.h. die Teams sind hierarchie- und abteilungsübergreifend zusammengestellt
6. … bei der die Ziele und die Key Results von den Teams selbst gesetzt und ausgearbeitet werden
7. … die transparent ist, d.h. Ziele und Zielerreichung von allen sind für alle im Unternehmen jederzeit einsehbar
8. … die sich vor allem für neue Geschäfte und neue Geschäftsmodelle eignet
9. … bei der die Ziele bewusst sehr ambitioniert gesetzt werden – sogenannte «stretched goals»
10. … bei der es nicht um Belohnung oder Bonus geht und es darum auch keine Sanktionierung gibt

Diese Betrachtungen haben für die Führung des Unternehmens die Konsequenz, dass …

1. … der Dialog mit den Führungskräften eine zentrale Rolle spielt, um zu lernen und gemeinsam besser zu werden
2. … die Struktur der Organisation in Richtung «Duale Organisation» geht oder ganz in eine agile Organisation transformiert wird
3. … sich die Führungskräfte vom Prinzip «Command and Control» lösen und zum Enabler der Mitarbeitenden werden

Strategien umsetzen mit OKR – Online Vortrag

In lockerer Folge halten wir Online-Vortrage über das Thema Strategie, OKR und Umsetzung.

3 Gründe, warum Strategien scheitern

Je nachdem, wen die Schreiber gerade zitieren, werden 70% oder 90% der Strategien nicht umgesetzt, was immer das heisst; und dann präsentieren sie DIE Lösung. Das ist Symptombekämpfung und die Frage, WARUM die Strategie scheitert, wird selten gestellt, geschweige denn beantwortet. Und da wollen wir ansetzen:

Warum scheitern Strategien?

Normalerweise suchen sie die Gründe in der Umsetzung, und da lassen deren sich viele finden z.B.

• … fehlen die notwendigen Ressourcen dazu
• … die Struktur bzw. Organisation ist nicht auf die Umsetzung einer neuen Strategie ausgerichtet
• … fehlendes Know-how, nicht die richtigen Leute, auch in der Führung
• … zu wenig Bereitschaft der obersten Führung, die Ressourcen und Investitionen zu genehmigen und freizugeben
• … die sofortige Rückkehr nach der “Strategie-Übung” (!) zum operativen Business, das ja (viel) wichtiger ist, um den Cashflow zu erarbeiten
• ..

Und dazu gibt es genauso viele Lösungen. Wenn gar nichts mehr geht versucht man es mit Change-Management.

Ich arbeite seit über 30 Jahren in der Strategieentwicklung und habe Hunderte von Unternehmen kennenlernen dürfen. Dabei ging es meistens um das Thema Strategie: Strategien erarbeiten, Strategien überprüfen, Strategien neu ausrichten, Strategien umsetzen waren die Aufgaben, die wir als Berater von der Geschäftsführung bekommen haben. Wir haben versucht, diese nach bestem Wissen und Gewissen zu bearbeiten und zu erledigen. Es versteht sich, dass auch diese Strategien nicht alle umgesetzt wurden – oder werden konnten.

Mit der Zeit hat sich ein Muster entwickelt und immer mehr bestätigt:

1.    Die Strategie ist nicht konsistent und damit nicht robust

Das heisst, dass die Stossrichtungen nicht oder nur teilweise auf die strategischen Herausforderungen des Unternehmens eingehen. In diesem Fall brauchen Sie mit der Umsetzung gar nicht anzufangen, denn sie ist von vornherein zum Scheitern verurteilt.

2.    Die Strategie wird von oben vorgegeben

Das heisst, die Mitarbeiter, die sie umsetzen sollen, wurde nicht eingebunden, verstehen die Strategie nicht und sind dann meist nur aus monetären Gründen motiviert. Bei den ersten Schwierigkeiten geben sie auf.

3.    Die Strategie wird als ein starrer Plan verstanden

Das heisst, das Unternehmen ist nicht fähig, auf Veränderungen zu reagieren und die strategische Ausrichtung anzupassen. Auch hier laufen die Bemühungen bei der ersten grossen Veränderung von aussen ins Leere und alles muss neu aufgesetzt werden.

In unseren nächsten Beiträgen gehen wir detailliert auf die drei Voraussetzungen ein, die eine Strategie erfüllen muss, bevor wir die Umsetzung in Angriff nehmen. Den ersten Beitrag zum Thema Konsistenz und Robustheit finden Sie unter:

Erste Voraussetzung: Robuste Strategien

Bringen Sie ihre Strategie zum Fliegen

Neun von zehn Unternehmen versagen gemäss Kaplan/Norton dabei, ihre Strategie wirksam umzusetzen. Das ist aber nicht nur auf fehlende methodische Ansätze, Prozesse und Instrumente zurückzuführen, sondern vielfach auch auf untaugliche oder überholte Vorgehensweisen im Leistungsmanagement. Denn die heutige VUCA-Welt¹ verlangt nach einem transformativen HR-Modell, welches der heutigen agilen und mobilen Arbeitswelt gerecht wird. Kontinuierliches Performance-Management (CPM) erfüllt diese Anforderung und unterstützt sie dabei, ihre Strategie zum Fliegen zu bringen.

OKR und CFR bedingen sich gegenseitig und wirken komplementär

OKR hat sich als Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien in führenden Unternehmen etabliert. Sie findet deshalb zunehmend breitere Beachtung.  Weniger bekannt, aber deshalb nicht weniger wichtig, ist das zugehörige Steuerungssystem CFR – Conversation, Feedback & Recognition. Die beiden Ansätze wirken komplementär und bringen kontinuierliches Performance Management (CPM) erst zur vollen Entfaltung.  

Der allgegenwärtige Fachkräftemangel hat zu einem Kampf um die besten Talente geführt. Infolgedessen sind gemäss einer MC Kinsey-Studie vier essenzielle Ansätze erforderlich, um diese „high performers“ in den eigenen Reihen zu halten, nämlich:

1. Sinnhaftigkeit der Aufgabe vermitteln
2. Effektive Ziele für die persönliche und berufliche Entwicklung setzen und    managen
3. Kontinuierliches Coaching und regelmässiges Feedback
4. Unterstützung der Leistungsprozesse mit geeigneten Werkzeugen

Nun befindet sich aber die Praxis des Leistungsmanagements im Umbruch. So können wir heute typischerweise in drei Entwicklungsstufen unterteilen:

• traditionell – jährliche Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung, MbO-Ansatz
• transitorisch – Elemente aus traditionellem und kontinuierlichem Leistungsmanagement
• kontinuierlich – kontinuierliches Leistungsmanagement ist implementiert

Bei der Transition durchlaufen Unternehmen ausgehend vom klassischen MbO oft eine Zwischenstufe, in welcher die etablierten Vorgehensweisen weiter angewendet werden und OKR/CFR top-down über die Führungsstufen schrittweise eingeführt wird.

Praktische Umsetzung KMU-Umfeld

Im industriellen KMU-Umfeld hat sich beispielsweise ein Modell mit folgenden Elementen als praktikabel und sehr wirkungsvoll erwiesen:

• OKR – Zielsetzungssystem
• CFR – dazugehöriges Steuerungssystem
• MbO – die formale jährliche Leistungsbeurteilung
• Go & See – Stimmungslage vor Ort aufnehmen

Die Methodik Objectives& Key Results OKR wurde bereits ausführlich beschrieben. Deshalb gehe ich an dieser Stelle nicht mehr darauf ein.

CFRs sind das Steuerungssystem im kontinuierlichen Leistungsmanagement und bringen die OKRs erst richtig zur Wirkung. Denn durch die Elemente Dialog, Rückmeldung und Anerkennung interagieren Vorgesetzte und Mitarbeiter in zeitlich schnellem Rhythmus. Damit wird der Dynamik des heutiges Wirtschaftsumfeldes Rechnung getragen – die VUCA¹-Welt lässt grüssen.

Die Instrumente von CFR sind

• Conversation – fortlaufende (i.d.R. wöchentliche) und strukturierte Gespräche zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten
• Feedback –        2-Wege-Rückmeldung zur Verbesserung der Arbeit und Zusammen-arbeit
• Recognition –     Stärkung des Selbstvertrauens der Mitarbeiter durch Anerkennung und Wertschätzung für die geleisteten Beiträge

MbO – Management by Objectives oder Führung durch Zielvereinbarung wurde von P. Drucker 1954 als damals neue Führungstechnik entwickelt und vorgestellt. Unternehmen wenden die Methodik bis heute an, obwohl sich die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmen-bedingungen radikal verändert haben und neue Ansätze gefragt sind. A. Grove, CEO von Intel, erkannte das schon früh und entwickelte MbO weiter zur heute bekannten Form von OKR.

Go & See – Der Augenschein am Ort des Geschehens ist auch in Zeiten von Telearbeitsplätzen und angeordnetem HomeOffice durch nichts zu ersetzen. Deshalb hat der regelmässige Rundgang durch alle Bereiche der Unternehmung noch lange nicht ausgedient und ermöglicht dem Vorgesetzen zu erkennen, ob und wie die Strategien, resp. OKRs umgesetzt werden.  

Kontinuierliches Leistungsmanagement bringt ihre Strategie zum Fliegen

hat schon Albert Einstein treffend bemerkt. Erst das richtige Zusammenspiel von OKR, CFR und Go&See trägt diesem Umstand Rechnung und erlaubt Firmen, den oft überfälligen Schritt hin zu einem zeitgemässen Performance Management zu bewerkstelligen.  

¹: VUCA steht für Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit

Der Autor:        

Martin Graf ist Interim Manager und Unternehmensberater. Er hat CPM bereits mehrfach in Unternehmen erfolgreich eingeführt und angewendet.

Kontakt:
martin.graf@advisors4am.com
+41 79 279 08 88
Beiträge von Martin Graf

STRATEGIEN UMSETZEN MIT OKR – wie geht das?

Als Ergebnis einer Strategieerarbeitung erhalten wir in der Regel eine Handvoll strategischer Stossrichtungen. Der Fokus auf die wichtigsten Themen ist ein Erfolgsfaktor für die Umsetzung. Diese Fokussierung ist eine der Eigenschaften von OKR. Eine gute Grössenordnung sind fünf bis sieben Hauptstossrichtungen. Je nach Anzahl Geschäftsfelder können das auch mehr sein. Und jetzt geht es um die Frage: Wie geht Strategien umsetzen mit OKR (Objectives and Key Results)? Fokussieren Sie sich auf das Wesentliche. Fangen Sie mit den wichtigsten Stossrichtungen an. Wählen Sie die 20% aus, mit denen Sie 80% der Strategie abdecken.

Jede einzelne Stossrichtung ordnen wir nur einem Team zu. Dieses ist von jetzt an verantwortlich, und zwar nicht nur für die Umsetzung, sondern auch für die Planung, die Ressourcen und Art und Weise der Umsetzung. Das Team ist in der Regel bereichsübergreifend und schliesst Mitglieder aus verschiedenen Teilen der Organisation mit ein. Diese Teams arbeiten jetzt mit der Methode OKR jede dieser Stossrichtungen weiter aus und nehmen die Umsetzung in die Hand.

Hinweis 1: Die Planung umfasst mehr als nur die Massnahmen. In diesem Prozessschritt nehmen Sie auch die Finanzplanung vor und erstellen den entsprechenden Businessplan.

Hinweis 2: OKR kann breit eingesetzt werden. Wir beschreiben hier nicht OKR in seinen gesamten Möglichkeiten, sondern betrachten nur einen Ausschnitt – die Umsetzung einer konkret ausgearbeiteten Unternehmensstrategie. Daneben kann OKR auch bei strategischen Projekten, die Sie separat aufsetzen, eingesetzt werden oder für Innovationsprojekte mit neuen Geschäftsmodellen. Daneben gibt es auch OKRs, die wir nicht direkt von den Stossrichtungen ableiten, sondern die die Mitarbeiter von sich aus aufsetzen, um die Strategie zu unterstützen. All diese Aspekte behandeln wir hier nicht.

Strategien umsetzen mit OKR – Schritt für Schritt

Jahresziele

• Als erstes legen wir für jede Stossrichtung die Jahresziele fest. Diese leiten wir aus den strategischen Zielen der jeweiligen Stossrichtung ab. In der Regel werden diese Ziele von der Geschäftsführung oder dem Strategieteam vorgegeben und mit den Mitarbeitern abgestimmt.
• Ab hier übernehmen die Teams die Verantwortung. Sie legen innerhalb der Gruppe die Objectives, die Key Results und die Aktivitäten für den nächsten Zeitraum fest. In der Regel beträgt dieser Zeitraum ca. drei Monate.

OKR-Zyklus

• OKR-Weeklys
  • Über die nächsten drei Monate wird in wöchentlichen Sitzungen der Fortschritt der Zielverfolgung innerhalb des Teams besprochen und bewertet. Wenn es Probleme gibt oder Fragen auftauchen, die das Team nicht selbst lösen kann, gelangt es an die Entscheidungsträger, um diese zu besprechen. Ansonsten arbeitet jedes Team selbständig und selbstverantwortlich.
• OKR-Reviews
  • Nach drei Monaten wird für jedes einzelne Objective der Grad der Zielerreichung festgehalten.
  • Wir suchen die Gründe für eine Über- oder Untererreichung.
• Retrospektiven
  • Zum Abschluss analysieren wir den vergangenen OKR-Zyklus in einer Retrospektive nochmal umfassend. Das Augenmerk wird in dieser Phase vor allem auf mögliche Optimierungen und Learnings für die Zukunft gelegt. Es geht dabei um eine Prozessanalyse und Optimierung.

Ziele und Zielerreichung

Es gibt unterschiedliche Ansätze. Viele sind der Ansicht, man soll bewusst mit “Stretched Goals” arbeiten. Dies mit der Folge, dass man sich mit einer Zielerreichung von 70 bis 80% zufriedengibt. Wenn die Ziele erfüllt oder sogar übererfüllt werden, soll man in diesem Fall für die nächste Runde die Ziele höher setzen.

Andere sind der Ansicht, dass auch hier die Ziele realistisch gesetzt werden sollen, um diese dann auch zu erreichen.

Google unterteilt seine OKRs in zwei Kategorien, verbindliche Ziele und erstrebenswerte (oder ambitionierte) Ziele. Verbindliche Ziele sind an Googles Messwerte gekoppelt: Produkteinführungen, Buchungen, Einstellungen, Kunden. Die Geschäftsleitung bestimmt sie auf Unternehmensebene und die Mitarbeiter auf Abteilungsebene. Im Allgemeinen sollten diese festgeschriebenen Ziele, wie zum Beispiel Verkaufs- und Umsatzziele, innerhalb eines bestimmten Zeitraums komplett zu 100 Prozent erfüllt werden.

Für erstrebenswerte Ziele setzt Googles eine Mindestanforderung von 0.7 für eine erfolgreiche Umsetzung. Dies spiegelt die hohen Ambitionen ihrer Ziele wider

John Doerr, Measure What Matters

Ich tendiere dazu, verbindliche Goals nicht mit OKR zu bearbeiten. Diese gehören zum Tagesgeschäft und werden in klassischen KPIs abgebildet. Mehr dazu folgt in einem späteren Beitrag.

Die Erfolgsgeschichten von OKR kommen alle aus Firmen, die bewusst mit “stretched goals” gearbeitet haben, oder wie mein früherer Chef so schön zu sagen pflegte:

Strategien umsetzen mit OKR – ein einfaches Tool

Wir stellen Ihnen hier ein einfaches Excel-Tool als Arbeitsgrundlage zur Verfügung. Sie können es nach Bedarf anpassen und erweitern, um die ersten Gehversuche mir OKR vorzunehmen.

Das Tool mit einer Anleitung können Sie hier herunterladen:

Strategien umsetzen mit OKR – ein erster Versuch

1. Wählen Sie eine Stossrichtung oder ein Projekt aus, in dem es um den Aufbau eines ganz neuen Geschäftes, eines neuen Marktes oder die Einführung eines neuen Produktes geht.
2. Suchen Sie sich aus Ihrer Organisation eine Person aus, der Sie es zutrauen, für diese Idee durch Dick und Dünn zu gehen-
3. Stellen Sie um diese Person ein Team zusammen, das die Begeisterung für das neue Geschäft mitträgt
4. Erklären Sie dem Team die Stossrichtung (noch besser, diese ist schon bekannt oder vom Team selbst erarbeitet worden), und vereinbaren Sie das Jahresziel
5. Nun lassen sich vom Team die Ziele geben, die sie erreichen wollen, vereinbaren Sie einen Termin in 3 Monaten und …
6. … lassen Sie das Team los

Braucht es für OKR eine Strategie?

Was ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit mit OKR (Objectives and Key Results)? Braucht es dazu eine Strategie? Oder reicht eine Vision, die vom CEO vorgetragen wird? Können die Mitarbeiter eigene Visionen verfolgen? An was kann oder muss sich OKR orientieren? Und wenn es eine Strategie braucht, was ist dann mit Strategie überhaupt gemeint? Wie sieht eine solche Strategie aus?

Wir haben dazu eine klare Meinung, die wir Ihnen nicht vorenthalten möchten:

Die bekannte Unternehmensberaterin Christiane Gebhardt bringt es auf den Punkt:

Ohne einen stabilen Strategie-Prozess ist OKR kontraproduktiv.

Was ist nun eine robuste und konsistente Strategie?

Rumelt beschreibt in seinem Klassiker «Good Strategy – Bad Strategy» was eine gute Strategie ausmacht. Er beschreibt dort auch, was noch keine Strategie ist und auch, was eine schlechte Strategie ist – eben “Bad Strategy”. Es ist nicht einfach das Fehlen einer guten Strategie, sondern vielmehr das Ergebnis von Missverständnissen und Führungsdefiziten. Merkmale schlechter Strategien sind: (2) fehlender Bezug zu den Herausforderungen (3) Verwechslung der Ziele mit der Strategie und (4) falsche strategische Ziele. Auch genügt es nicht, eine mehr oder weniger konkrete Vision vorzugeben, um dann direkt in die Formulierung von OKR einzusteigen.

Wir habe dies in früheren Blog-Beiträgen im Detail beschrieben: Good Strategy – Bad Strategy I

Gute Strategien

Eine Gute Strategie, die robust und konsistent ist, hat folgende Bestandteile:

• Ein Leitbild
  • Das Leitbild beinhaltet eine Vision, eine Mission und die für das Unternehmen verbindlichen Werte
• Die Klarheit der Ausgangslage
  • Diese sind die konkreten strategischen Fragen, die mit einer Strategie angegangen werden müssen.  Eine SWOT allein genügt nicht, sie ist aber die Basis für die Strategischen Fragen, manchmal auch als strategischen Herausforderungen bezeichnet.
• Konkrete strategische Stossrichtungen
  • Fünf bis sieben Stossrichtungen reichen aus, um Ihre Strategie klar und konkret zu beschreiben und mit Zielen zu versehen.
• Die Kongruenz zwischen den strategischen Fragen und den strategischen Stossrichtungen
  • Mit dem StrategyBoard steht für diese Überprüfung ein erprobtes Instrument zur Verfügung (agileSTRATEGYBOARD or «the sharp end of the strategy»)

Und hier kommt OKR …

• Die dazu passenden Massnahmen –
  • Jetzt können Sie die Strategie mit OKR abbilden und in die Umsetzung geben.

In einem der folgenden Beiträge beschreiben wir das Vorgehen, wie Sie aus den Stossrichtungen in die OKRs kommen. Dazu haben wir für Sie auch eine Excel-Vorlage erstellt, das Sie direkt einsetzen können – vorausgesetzt, Sie haben, wie oben beschrieben, Hausaufgaben gemacht.

4 Fragen

Bevor Sie sich nun ins Abenteuer OKR stürzen, beantworten Sie die folgenden vier Fragen:

1. Ist das Leitbild allen bekannt? Sind Mission, Vision und Werte erarbeitet?
2. Kennen Ihre Mitarbeiter die strategischen Fragen, die sich für das Unternehmen stellen?
3. Sind die Strategischen Stossrichtungen erarbeitet, mit Zielen versehen und kommuniziert?
4. Sind Robustheit und Konsistenz, d.h. der Abgleich der strategischen Fragen mit den Stossrichtungen sichergestellt?

Wenn Sie alle vier Fragen mit “Ja” beantworten können, dann sind Sie mir Ihrem Unternehmen bereit und können loslegen, wenn nicht, dann hilft ihnen unser neues Buch StrategieKompakt weiter. Es ist die perfekte Anleitung, um die Voraussetzungen für eine erfolgreichen Einsatz von OKR zu schaffen.

OKR im Kontext der Strategieentwicklung

Die Ziele der strategischen Stossrichtungen werden von den verantwortlichen Bereichen und Teams aufgenommen und für die Umsetzung auf dreimonatliche Zwischenziele heruntergebrochen.

Diese sind jeweils aufgegliedert in

• Objectives «WAS wollen wir erreichen» und
• Key Results «WIE können wir es erreichen».

Wir unterscheiden bei der Strategieentwicklung und Umsetzung folgende Ebenen:

Das Leitbild:

Die Mission, die Vision und die Werte des Unternehmens werden im Leitbild dargestellt. Sie bilden das Rahmenwerk für die Formulierung der Strategie und sind so etwas wie eine Idealvorstellung.

Zeitrahmen: 5 – 10 Jahre

Unternehmensstrategie und Stossrichtungen

Die Unternehmensstrategie wir durch die strategischen Stossrichtungen beschrieben. Diese beziehen sich auf die Geschäftsfelder und umbeschreiben jeweils eine grobe Richtung eines Bereiches oder eines neuen Geschäftes. Die Anzahl beträgt im Idealfall nicht mehr als acht bis zehn für ein Unternehmen. Diese Stossrichtungen sind mit Potenzialen versehen. (Siehe Whitepaper Stossrichtungen).

Zeitrahmen: 3 – 5 Jahre

Jahresziele

Die Jahresziele, die für jede Stossrichtung einmal im Jahr festgelegt werden, verbinden die strategischen Stossrichtungen mit den OKRs. Diese Jahresziele können auch als mittelfristige Ziele verstanden werden, die sich direkt aus den langfristigen Zielen der Stossrichtungen ableiten. Hier dockt der OKR-Prozess mit Objectives und Key Results an. Die Ziele der strategischen Stossrichtungen werden von den verantwortlichen Teams auf Zwischenziele heruntergebrochen.Dies e decken in der Regel einen Zeitraum von drei Monaten ab.

Zeitrahmen: 1 Jahr

Objectives – was

Für jede Stossrichtung werden nun von den Teams die Objectives aus den Jahreszielen herausgearbeitet – und zwar nicht für das ganze Jahr, sondern typischerweise für einen Zeitrahmen von drei Monaten. Die Objectives beschreiben, was wir in dieser Zeit erreichen wollen. Sie haben meist einen qualitativen Aspekt.

Die Ziele (Objectives) werden vom ausführenden Team festgelegt. Damit bekommen sie einen emotionalen Charaktersind motivierend und meist auch sehr ambitioniert.

Emotional sind sie, weil man sie sich selber gesetzt hat. Neudeutsch nennt man das «Ownership». Motivierend sind sie, weil selbstgesetzte Vorsätze per se motivierend sind und ambitioniert, weil man selbstgesetzte Ziele aus Erfahrung immer zu hoch ansetzt.

Wieso drei Monate?

Das hat vor allem psychologische Gründe. Wir Menschen neigen dazu, alles was nicht dringend ist, nach hinten zu schieben. Dies war eine der Schwächen von MbOs. Das Jahr ist lang und im Frühjahr muss erst mal die Auftragslage gesichert werden. Dann kommen die Sommerferien und wenn man zurückkommt, denkt man nicht als erstes an die Endjahresziele. Es ist wie beim Studenten, der immer alles auf den letzten Drücker erledigt und die Nacht vor dem Examen durcharbeitet. Im Oktober und November versuchte man dann, das Ganze noch irgendwie zurechtzubiegen, um zumindest einen guten Teil der Boni zu sichern.
Bei OKR ist das anders. Die Ziele sind in Sichtweite, so wie der erste Hügel bei einer Bergtour. Man ist fokussiert, geht automatisch in die richtige Richtung und und kommt dem Ziel Schritt für Schritt näher.

Da selbstgesetzte Ziele immer sehr ambitioniert sind, wird für die Objectives ein Ergebniskorridor von 70–90 % Zielerreichung anvisiert. Wenn regelmässig 100% oder mehr erreicht werden, müssen die Ziele höher und ambitionierter gesetzt werden. Mein ehemaliger Chef hat einmal gesagt:

Ein Aspekt von OKR ist auch, dass es keine Sanktionen gibt, wenn Ziele vom Team (Objectives) nicht erreicht wurden. Sie dienen dann als Diskussionsgrundlage zur Verbesserung der nächsten Zielsetzungen.

Der Zeitrahmen für die Objectives: 3 – 4 Monate

Key Results – wie

Während Objectives bedingt konkret sind, sind die Key Results – zu Deutsch: „Schlüsselergebnisse“ – messbar und vielfach quantitativer Natur. (z. B. mit Prozentangaben von 0 bis 100 %). Sie sind konkret definiert und handlungsweisend und sorgen für die Erreichung der Objectives.

Die Key Results legen fest, was zu tun ist und wie die Ergebnisse gemessen werden, um die Objectives zu erreichen. Das Objective ist dann erfüllt, wenn die zugeordneten Key Results erreicht sind.

CFR (Conversation, Feedback, Recognition)

In seinem Buch «Measure what Matters» stellt J. Doerr CFR als die kleine Schwester von OKR vor. Er sieht OKR und CFR als die beiden methodischen Instrumente, um CPM (continuous performance management) umzusetzen.  Wir werden in einem separaten Beitrag näher darauf eingehen.

Im nächsten Beitrag werden wir beschreiben, wie sich OKR auf die Führung des Unternehmens auswirkt und welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche OKR Einführung gegeben sein müssen.

Mit OKR aus der Krise

Mit OKR aus der Krise

Für Intel war der Wegfall des Speichergeschäft wegen der japanischen Konkurrenz die Ursache für eine der grössten Unternehmenskrisen. Der damalige CEO, Andrew Grove, hat einen Weg gesucht, die Firma rasch und ergebnisorientiert aus der bedrohlichen Lage zu befreien. Mit dem neuen Managementansatz OKR (Objectives and Key Results) führte er Intel zur Weltmarktführerschaft im Mikroprozessor-Business.

Eine breitere Aufmerksamkeit erfuhr OKR durch den Einsatz beim Suchmaschinenanbieter Google, der die Methode seit 1999 nutzt und seitdem dauerhaft im Einsatz hat. Durch die Arbeiten und Veröffentlichungen von John Doerr[1] setzten mit der Zeit weitere bekannte Wachstumsunternehmen den Ansatz ein, darunter das Business-Netzwerk LinkedIn oder der Spieleentwickler Zynga.

Viele Unternehmen stehen heute ebenfalls vor existentiellen Herausforderungen; man denke nur an die anstehende digitale Transformation oder an die Folgen von Corona.

OKR eignet sich In Kombination mit einer zukunftsfähigen Strategie exzellent zur Überwindung unternehmerische Krisen und zur zielgerichteten Weiterentwicklung der Management- und Führungssysteme Ihres Unternehmens.

Was ist neu an OKR?

• OKR ist nicht mehr nur Führung von oben – OKR ist genauso Management von unten
  • Dir Führungskräfte müssen sich daran gewöhnen, dass Teams selbständig Ihre Arbeit organisieren – ohne dauernde Kontrolle
• OKR fordert eine Vision, eine Strategie, ein Leitbild
  • Ein klares Unternehmensziel gibt die Richtung vor – ohne dieses geht die Orientierung verloren.
• OKR fordert Transparenz
  • Es gibt keine Geheimnisse – alles ist sichtbar, und zwar nicht nur von unten nach oben, sondern auch von oben nach unten und über die Abteilungsgrenzen hinweg
• OKR fordert Selbstorganisation
  • Die Organisation und das Management der operativen Arbeit erfolgen durch die Teams. Die Führung hat hier nicht mehr dreinzureden.
• OKR fordert Fokus
  • Die gesamte Organisation arbeitet fokussiert auf klar definierte Ziele hin. Alles andere wird verschoben oder ganz weggelassen.

Strategien umsetzen mit OKR

Im nächsten Beitrag zeigen wir Ihnen, wie wir OKR im Kontext der Strategieentwicklung einsetzen. Dazu stellen wir Ihnen später auch ein Werkzeug zur Verfügung, mit dem Sie Ihre Strategie in OKRs abbilden und umsetzen.

[1] John Doerr: OKR: Objectives & Key Results