Online Vortrag: Strategien umsetzen mit OKR

Online Vortrag:

Am Mittwoch, den 16. März um 16:00

• Robuste Strategie als Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung mit OKR
• Welche Elemente muss die Strategie enthalten, um diese erfolgreich mit OKR umzusetzen?
• Wie ist eine robuste Strategie aufgebaut?
• Welche Rolle spielt der Einbezug der Mitarbeiter bei der Strategieentwicklung für den Erfolg der Umsetzung?
• Festlegen von strategischen Themen für die Umsetzung
• Einsatz der Methode OKR für die Planung und Umsetzung
• Ausweiten der Dynamik von der Umsetzung zurück in die Strategie
• Arbeiten mit RealTimeStrategien

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Online Vortrag: Robuste Strategien

Online Vortrag am Donnerstag, den 3. März um 16:00

• Warum sind viele Strategien von vornherein zum Scheitern verurteilt?
• Welche Voraussetzung braucht eine Strategie, um erfolgreich zu sein?
• Wie können robuste Strategien erarbeitet werden?
• Wann ist eine Strategie konsistent?
• Wie kann auch die Strategieentwicklung digitalisiert werden?
• Und welche Rolle spielt der Einbezug der Mitarbeiter bei der Strategieentwicklung für den Erfolg der Umsetzung?

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Nächstes Thema:

Umsetzen von Strategien mit OKR (Objctives and Key Results) am 16. März um 16:00

Vortrag robuste Strategien

• Warum sind viele Strategien von vornherein zum Scheitern verurteilt?
• Welche Voraussetzung braucht eine Strategie, um erfolgreich zu sein?
• Wie können robuste Strategien erarbeitet werden? Wann ist eine Strategie konsistent?
• Wie kann auch die Strategieentwciklung digitalisiert werden?
• Und welche Rolle spielt der Einbezug der Mitarbeiter bei der Strategieentwicklung für den Erfolg der Umsetzung?

Aufzeichnung des ganzen Vortrags:

Nächstes Thema: Umsetzen von Strategien mit OKR (Objctives and Key Results) am 16. März um 16:00

3 Gründe, warum Strategien scheitern

Je nachdem, wen die Schreiber gerade zitieren, werden 70% oder 90% der Strategien nicht umgesetzt, was immer das heisst; und dann präsentieren sie DIE Lösung. Das ist Symptombekämpfung und die Frage, WARUM die Strategie scheitert, wird selten gestellt, geschweige denn beantwortet. Und da wollen wir ansetzen:

Warum scheitern Strategien?

Normalerweise suchen sie die Gründe in der Umsetzung, und da lassen deren sich viele finden z.B.

• … fehlen die notwendigen Ressourcen dazu
• … die Struktur bzw. Organisation ist nicht auf die Umsetzung einer neuen Strategie ausgerichtet
• … fehlendes Know-how, nicht die richtigen Leute, auch in der Führung
• … zu wenig Bereitschaft der obersten Führung, die Ressourcen und Investitionen zu genehmigen und freizugeben
• … die sofortige Rückkehr nach der “Strategie-Übung” (!) zum operativen Business, das ja (viel) wichtiger ist, um den Cashflow zu erarbeiten
• ..

Und dazu gibt es genauso viele Lösungen. Wenn gar nichts mehr geht versucht man es mit Change-Management.

Ich arbeite seit über 30 Jahren in der Strategieentwicklung und habe Hunderte von Unternehmen kennenlernen dürfen. Dabei ging es meistens um das Thema Strategie: Strategien erarbeiten, Strategien überprüfen, Strategien neu ausrichten, Strategien umsetzen waren die Aufgaben, die wir als Berater von der Geschäftsführung bekommen haben. Wir haben versucht, diese nach bestem Wissen und Gewissen zu bearbeiten und zu erledigen. Es versteht sich, dass auch diese Strategien nicht alle umgesetzt wurden – oder werden konnten.

Mit der Zeit hat sich ein Muster entwickelt und immer mehr bestätigt:

1.    Die Strategie ist nicht konsistent und damit nicht robust

Das heisst, dass die Stossrichtungen nicht oder nur teilweise auf die strategischen Herausforderungen des Unternehmens eingehen. In diesem Fall brauchen Sie mit der Umsetzung gar nicht anzufangen, denn sie ist von vornherein zum Scheitern verurteilt.

2.    Die Strategie wird von oben vorgegeben

Das heisst, die Mitarbeiter, die sie umsetzen sollen, wurde nicht eingebunden, verstehen die Strategie nicht und sind dann meist nur aus monetären Gründen motiviert. Bei den ersten Schwierigkeiten geben sie auf.

3.    Die Strategie wird als ein starrer Plan verstanden

Das heisst, das Unternehmen ist nicht fähig, auf Veränderungen zu reagieren und die strategische Ausrichtung anzupassen. Auch hier laufen die Bemühungen bei der ersten grossen Veränderung von aussen ins Leere und alles muss neu aufgesetzt werden.

In unseren nächsten Beiträgen gehen wir detailliert auf die drei Voraussetzungen ein, die eine Strategie erfüllen muss, bevor wir die Umsetzung in Angriff nehmen. Den ersten Beitrag zum Thema Konsistenz und Robustheit finden Sie unter:

Erste Voraussetzung: Robuste Strategien

Erste Voraussetzung: Robustheit und Konsistenz

Mit dem STRATEGY.BOARD überprüfen Sie Ihre Strategie auf Robustheit und Konsistenz.

Sie gleichen die strategischen Optionen mit den strategischen Herausforderungen ab und sehen den Handlungsbedarf – ohne lange Strategieübungen.

Die Herausforderungen

Die Herausforderungen sind die strategischen Fragen, die sich Ihrem Unternehmen stellen. Ihre Strategie muss auf diese Herausforderungen die Antwort geben.

Für das Erarbeiten der strategischen Fragen gibt es viele Instrumente wie z.B. Trendanalyse, Kundennutzenanalyse, Wettbewerbsanalyse, Marktanalyse, Finanzanalyse, Unternehmensanalyse. Die Ergebnisse fliessen dann in eine SWOT. Aus der SWOT leiten Sie dann die Hauptherausforderungen ab, die hier dargestellt sind.  

Die Stossrichtungen

Die strategischen Stossrichtungen stellen die “grobe Richtung”für das Unternehmen dar. Sie zeigen auf, in welche Richtung Sie Ihr Unternehmen steuern soll – ohne diese im Detail zu beschreiben.

Stossrichtungen werden weiter ergänzt mit Finanzzielen, strategischen Zielen und Businessplänen, um konkrete Massnahmen abzuleiten.

Umsetzung

Mit dem Erfolg der OKR-Methode kommt man immer mehr davon ab, gross ausformulierte Massnahmenpläne zu erarbeiten. Projekte über Jahre mit PMO (Projektmanagement-Office) und jährlichen Meilensteinen sind von gestern. Die heute geforderte Agilität erlaubt es nicht mehr, nur grosse Pläne zu machen und dann abzuwarten.

Es geht darum, den nächsten Schritt festzulegen, kurzfristige Massnahmen auf die Strategie auszurichten, gleichzeitig aber jederzeit bereit zu sein, die Richtung zu ändern. Neudeutsch nennt man das «Agilität» und hier wenden wir das Konzept der OKR an (Objective-Key-Results). Es besteht für jede Stossrichtung aus einem Jahresziel und den daraus abgeleiteten operativen Aktionen für Teams und Mitarbeiter.

Strategie überprüfen

Mit dem Zentrum der Darstellung überprüfen wir die Konsistent und die Robustheit der Strategie, und zwar in alle drei Richtungen.

Der Schnittpunkt zwischen den Herausforderungen aus der Diagnose und den Stossrichtungen, zeigt, ob unsere Strategie konsistent ist oder ob Lücken bestehen. Wenn diese zu gross sind, ist es sinnlos, direkt in die Umsetzung zu gehen. Diese Lücken müssen bewertet, gewichtet und nach Möglichkeit geschlossen werden.

Anwendung

Mit STRATEGYBOARD bekommen Sie eine systematische Methode in die Hand, die Ihnen schnelle Ergebnisse liefert. Es braucht keine langen Prozesse mehr, Sie beginnen mit dem «Kernel» und bauen diesen je nach Bedarf weiter aus.

STRATEGYBOARD wird in verschiedenen Situationen eingesetzt:

• … für die Überprüfung Ihrer aktuellen Strategie
• … während der Erarbeitung Ihrer Strategie
• … als Zusammenfassung und Visualisierung Ihrer bestehenden Strategie

Im besten Fall setzt sich der CEO mit der GF zusammen und stellt die Vorlage in einem Tages-Workshop zusammen. Damit steht die Basis, um die Tätigkeiten der Mitarbeiter sofort danach auszurichten.

Bringen Sie ihre Strategie zum Fliegen

Neun von zehn Unternehmen versagen gemäss Kaplan/Norton dabei, ihre Strategie wirksam umzusetzen. Das ist aber nicht nur auf fehlende methodische Ansätze, Prozesse und Instrumente zurückzuführen, sondern vielfach auch auf untaugliche oder überholte Vorgehensweisen im Leistungsmanagement. Denn die heutige VUCA-Welt¹ verlangt nach einem transformativen HR-Modell, welches der heutigen agilen und mobilen Arbeitswelt gerecht wird. Kontinuierliches Performance-Management (CPM) erfüllt diese Anforderung und unterstützt sie dabei, ihre Strategie zum Fliegen zu bringen.

OKR und CFR bedingen sich gegenseitig und wirken komplementär

OKR hat sich als Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien in führenden Unternehmen etabliert. Sie findet deshalb zunehmend breitere Beachtung.  Weniger bekannt, aber deshalb nicht weniger wichtig, ist das zugehörige Steuerungssystem CFR – Conversation, Feedback & Recognition. Die beiden Ansätze wirken komplementär und bringen kontinuierliches Performance Management (CPM) erst zur vollen Entfaltung.  

Der allgegenwärtige Fachkräftemangel hat zu einem Kampf um die besten Talente geführt. Infolgedessen sind gemäss einer MC Kinsey-Studie vier essenzielle Ansätze erforderlich, um diese „high performers“ in den eigenen Reihen zu halten, nämlich:

1. Sinnhaftigkeit der Aufgabe vermitteln
2. Effektive Ziele für die persönliche und berufliche Entwicklung setzen und    managen
3. Kontinuierliches Coaching und regelmässiges Feedback
4. Unterstützung der Leistungsprozesse mit geeigneten Werkzeugen

Nun befindet sich aber die Praxis des Leistungsmanagements im Umbruch. So können wir heute typischerweise in drei Entwicklungsstufen unterteilen:

• traditionell – jährliche Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung, MbO-Ansatz
• transitorisch – Elemente aus traditionellem und kontinuierlichem Leistungsmanagement
• kontinuierlich – kontinuierliches Leistungsmanagement ist implementiert

Bei der Transition durchlaufen Unternehmen ausgehend vom klassischen MbO oft eine Zwischenstufe, in welcher die etablierten Vorgehensweisen weiter angewendet werden und OKR/CFR top-down über die Führungsstufen schrittweise eingeführt wird.

Praktische Umsetzung KMU-Umfeld

Im industriellen KMU-Umfeld hat sich beispielsweise ein Modell mit folgenden Elementen als praktikabel und sehr wirkungsvoll erwiesen:

• OKR – Zielsetzungssystem
• CFR – dazugehöriges Steuerungssystem
• MbO – die formale jährliche Leistungsbeurteilung
• Go & See – Stimmungslage vor Ort aufnehmen

Die Methodik Objectives& Key Results OKR wurde bereits ausführlich beschrieben. Deshalb gehe ich an dieser Stelle nicht mehr darauf ein.

CFRs sind das Steuerungssystem im kontinuierlichen Leistungsmanagement und bringen die OKRs erst richtig zur Wirkung. Denn durch die Elemente Dialog, Rückmeldung und Anerkennung interagieren Vorgesetzte und Mitarbeiter in zeitlich schnellem Rhythmus. Damit wird der Dynamik des heutiges Wirtschaftsumfeldes Rechnung getragen – die VUCA¹-Welt lässt grüssen.

Die Instrumente von CFR sind

• Conversation – fortlaufende (i.d.R. wöchentliche) und strukturierte Gespräche zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten
• Feedback –        2-Wege-Rückmeldung zur Verbesserung der Arbeit und Zusammen-arbeit
• Recognition –     Stärkung des Selbstvertrauens der Mitarbeiter durch Anerkennung und Wertschätzung für die geleisteten Beiträge

MbO – Management by Objectives oder Führung durch Zielvereinbarung wurde von P. Drucker 1954 als damals neue Führungstechnik entwickelt und vorgestellt. Unternehmen wenden die Methodik bis heute an, obwohl sich die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmen-bedingungen radikal verändert haben und neue Ansätze gefragt sind. A. Grove, CEO von Intel, erkannte das schon früh und entwickelte MbO weiter zur heute bekannten Form von OKR.

Go & See – Der Augenschein am Ort des Geschehens ist auch in Zeiten von Telearbeitsplätzen und angeordnetem HomeOffice durch nichts zu ersetzen. Deshalb hat der regelmässige Rundgang durch alle Bereiche der Unternehmung noch lange nicht ausgedient und ermöglicht dem Vorgesetzen zu erkennen, ob und wie die Strategien, resp. OKRs umgesetzt werden.  

Kontinuierliches Leistungsmanagement bringt ihre Strategie zum Fliegen

hat schon Albert Einstein treffend bemerkt. Erst das richtige Zusammenspiel von OKR, CFR und Go&See trägt diesem Umstand Rechnung und erlaubt Firmen, den oft überfälligen Schritt hin zu einem zeitgemässen Performance Management zu bewerkstelligen.  

¹: VUCA steht für Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit

Der Autor:        

Martin Graf ist Interim Manager und Unternehmensberater. Er hat CPM bereits mehrfach in Unternehmen erfolgreich eingeführt und angewendet.

Kontakt:
martin.graf@advisors4am.com
+41 79 279 08 88
Beiträge von Martin Graf

Die 5 Aufgaben von Funktionalstrategien

Die Funktionalstrategien führen neben den klassischen Markt- und Geschäftsfeldstrategien immer ein bisschen ein Schattendasein. Erstens sind sie meist nicht im Blickfeld der Strategen im Unternehmen und zweitens gibt es für die Funktionalstrategien auch kein standardisiertes Vorgehen. Dabei erfüllen diese bestimmte Aufgaben, die für die Umsetzung der Strategie unumgänglich sind. Welches sind die Aufgaben von Funktionalstrategien?

5 Aufgaben der Funktionalstrategien

Die Funktionalstrategien übernehmen innerhalb der Unternehmensstrategie die folgenden 5 Aufgaben:

Konkretisierungsaufgabe 

• Die Funktionalstrategien …
  • … stellen die Schnittstellen zwischen den Geschäftsstrategien und dem operativen Management sicher
  • … erstellen die funktionsspezifischen Rahmenvorgaben mit operativen Zielen und Massnahmen aus den strategischen Gesamtvorgaben und
  • … definieren somit den operativen Planungsbedarf

Integrationsaufgabe

• Die Funktionalstrategien …
  • … stimmen die Funktional-Inhalte mit den Strategien der anderen Gestaltungsobjekte im Sinne einer Wechselwirkung ab
  • … stellen die funktional bedingten Veränderung der strategischen Geschäftslogik sicher

Koordinationsaufgabe 

• Die Funktionalstrategien …
  • … stimmen die Funktionalkonzepte untereinander ab
  • … koordinieren vertikal z. B. die Markenpolitik zwischen Geschäft und Unternehmung
  • … koordinieren horizontale die verschiedenen Inhalte, um einen reibungslosen Ablauf sicherzustellen
  • … klären die dominanten Funktionen (z. B. F & E in einem Pharmaunternehmen)

Kooperationsaufgabe

• Die Funktionalstrategien …
  • … suchen nach Synergien durch Kooperation
  • … verhindern Suboptimierung und Ressortegoismus
  • … suchen Möglichkeiten gemeinsamer Ressourcennutzung
  • … realisieren Ressourcentransfer
  • … suchen nach externen Kooperationen

Selektionsaufgabe 

• Die Funktionalstrategien …
  • … legen die Investitionen, Kompetenzen und Fachkenntnisse fest, die sich aus der Strategie ergeben
  • … definieren die erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten für das operative Geschäft gegenüber der Unternehmung
  • … wählen die Kernkompetenzen aus, um die Strategie umzusetzen

Überlegen Sie sich folgende Fragen:

1. Liegen die Funktionalstrategien für die wichtigsten internen Abteilungen und Bereiche vor
2. Sind die Funktionalstrategien nach einer gemeinsamen Struktur aufgebaut
3. Werden die aufgeführten Aufgaben von den Funktionalstrategien wahrgenommen

Über das Vorgehen bei der Erarbeitung von Funktionalstrategien finden Sie einen separaten Beitrag: Funktionalstrategien

Wir haben für Sie eine Vorlage für die Ausarbeitung einer Funktionalstrategie zusammengestellt, die Sie kostenlos herunterladen und anwenden können:

Funktionalstrategien

Während in den Geschäftsfeldstrategien die Sicht nach aussen gerichtet ist und die Kunden, Märkte und Produkte / Angebote behandelt werden, betrachten wir in den Funktionalstrategien die Innenseite eines Unternehmens. Die Aufgabe der Marktstrategien ist der Aufbau der Marktposition, die Funktionalstrategien machen die strategische Kostenposition des Unternehmens wettbewerbsfähig. Sie beschreiben dementsprechend die Aufgaben und Ziele der internen Bereiche und Prozesse. Die Funktionalstrategien (oder Funktionalkonzepte) werden auch interne Strategien genannt.

Sachlogisch folgt die Funktionalstrategie der Geschäftsfeldstrategie, d.h. sie nimmt die Anforderungen auf und erstellt daraus die Strategien für die Produktion, die Entwicklung, das Marketing und die IT. Dagegen kann eine ressourcenorientierte Strategie, die von den Kernkompetenzen ausgeht, kann die Vorgehensweise ohne weiteres umkehren und die Strategie ausgehend von den Kernkompetenzen erarbeiten.

Wir gehen hier vom Regelfall aus und beschreiben ein Vorgehen, das die Funktionalstrategien aus den Geschäftsfeldstrategien ableitet und daraus die strategischen Massnahmen definiert.

Somit beschreibt eine Funktionalstrategie den Beitrag der Funktion oder Bereiches zur Unternehmensstrategie. Dieses lässt sich darstellen mittels Ziele – Mittel –Massnahmen. Gleichzeitig wird auch die Rolle innerhalb der anderen Funktionen beschrieben.

Somit erhält ein Funktionalstrategie Input / Vorgaben von drei Quellen:

• Produkt – Markt / Geschäftsfeldstrategien (das sind die funktionalen Anforderungen aus den Grundstrategien)
• Anforderungen aus anderen Funktionen
• Interne Vorgaben und Ziele für Verbesserungen und Anpassungen (Change)

Die Funktionalstrategien werden damit zum zentralen Teil der Umsetzungsplanung. Sie fassen sämtliche Anforderungen zusammen, die wir im vorhergehenden Schritt aufgelistet haben und schaffen die Voraussetzung dafür, dass man die Strategie überhaupt umsetzen kann. Sie beinhalten den Grossteil der strategischen Massnahmen und/oder Projekte, deren Umsetzung dann in ihrer Gesamtheit gesteuert wird.

Die Ausarbeitung der Funktionalstrategien kann je nach Grösse und Anforderung einige Zeit und Ressourcen in Anspruch nehmen und einen eigenen Vorgehensprozess mit Arbeitssitzungen erfordern.

Liste möglicher Funktionalstrategien:

• Innovation: Forschungsstrategie – Entwicklungsstrategie
• Produktion: Fertigungsstrategie – Standortstrategie – Servicestrategie
• Material / Einkauf: Beschaffungsstrategie – Logistikstrategie
• Absatz / Verkauf: Marketingstrategie – Vertriebsstrategie
• Information / Kommunikation: IT-Strategie – Kommunikationsstrategie – Internetstrategie
• Finanzen: Wirtschaftlichkeitsstrategie – Finanzierungsstrategie
• Mitarbeiter – Stakeholder: Personalstrategie (HR) – Stakeholder Strategie

Wir haben für Sie eine Vorlage für die Ausarbeitung einer Funktionalstrategie zusammengestellt, die Sie herunterladen und anwenden können.

Zusätzlich erhalten Sie den kostenlosen Zugang zur STRATEGY.APP und unserer Experten-Community.

STRATEGIEN UMSETZEN MIT OKR – wie geht das?

Als Ergebnis einer Strategieerarbeitung erhalten wir in der Regel eine Handvoll strategischer Stossrichtungen. Der Fokus auf die wichtigsten Themen ist ein Erfolgsfaktor für die Umsetzung. Diese Fokussierung ist eine der Eigenschaften von OKR. Eine gute Grössenordnung sind fünf bis sieben Hauptstossrichtungen. Je nach Anzahl Geschäftsfelder können das auch mehr sein. Und jetzt geht es um die Frage: Wie geht Strategien umsetzen mit OKR (Objectives and Key Results)? Fokussieren Sie sich auf das Wesentliche. Fangen Sie mit den wichtigsten Stossrichtungen an. Wählen Sie die 20% aus, mit denen Sie 80% der Strategie abdecken.

Jede einzelne Stossrichtung ordnen wir nur einem Team zu. Dieses ist von jetzt an verantwortlich, und zwar nicht nur für die Umsetzung, sondern auch für die Planung, die Ressourcen und Art und Weise der Umsetzung. Das Team ist in der Regel bereichsübergreifend und schliesst Mitglieder aus verschiedenen Teilen der Organisation mit ein. Diese Teams arbeiten jetzt mit der Methode OKR jede dieser Stossrichtungen weiter aus und nehmen die Umsetzung in die Hand.

Hinweis 1: Die Planung umfasst mehr als nur die Massnahmen. In diesem Prozessschritt nehmen Sie auch die Finanzplanung vor und erstellen den entsprechenden Businessplan.

Hinweis 2: OKR kann breit eingesetzt werden. Wir beschreiben hier nicht OKR in seinen gesamten Möglichkeiten, sondern betrachten nur einen Ausschnitt – die Umsetzung einer konkret ausgearbeiteten Unternehmensstrategie. Daneben kann OKR auch bei strategischen Projekten, die Sie separat aufsetzen, eingesetzt werden oder für Innovationsprojekte mit neuen Geschäftsmodellen. Daneben gibt es auch OKRs, die wir nicht direkt von den Stossrichtungen ableiten, sondern die die Mitarbeiter von sich aus aufsetzen, um die Strategie zu unterstützen. All diese Aspekte behandeln wir hier nicht.

Strategien umsetzen mit OKR – Schritt für Schritt

Jahresziele

• Als erstes legen wir für jede Stossrichtung die Jahresziele fest. Diese leiten wir aus den strategischen Zielen der jeweiligen Stossrichtung ab. In der Regel werden diese Ziele von der Geschäftsführung oder dem Strategieteam vorgegeben und mit den Mitarbeitern abgestimmt.
• Ab hier übernehmen die Teams die Verantwortung. Sie legen innerhalb der Gruppe die Objectives, die Key Results und die Aktivitäten für den nächsten Zeitraum fest. In der Regel beträgt dieser Zeitraum ca. drei Monate.

OKR-Zyklus

• OKR-Weeklys
  • Über die nächsten drei Monate wird in wöchentlichen Sitzungen der Fortschritt der Zielverfolgung innerhalb des Teams besprochen und bewertet. Wenn es Probleme gibt oder Fragen auftauchen, die das Team nicht selbst lösen kann, gelangt es an die Entscheidungsträger, um diese zu besprechen. Ansonsten arbeitet jedes Team selbständig und selbstverantwortlich.
• OKR-Reviews
  • Nach drei Monaten wird für jedes einzelne Objective der Grad der Zielerreichung festgehalten.
  • Wir suchen die Gründe für eine Über- oder Untererreichung.
• Retrospektiven
  • Zum Abschluss analysieren wir den vergangenen OKR-Zyklus in einer Retrospektive nochmal umfassend. Das Augenmerk wird in dieser Phase vor allem auf mögliche Optimierungen und Learnings für die Zukunft gelegt. Es geht dabei um eine Prozessanalyse und Optimierung.

Ziele und Zielerreichung

Es gibt unterschiedliche Ansätze. Viele sind der Ansicht, man soll bewusst mit “Stretched Goals” arbeiten. Dies mit der Folge, dass man sich mit einer Zielerreichung von 70 bis 80% zufriedengibt. Wenn die Ziele erfüllt oder sogar übererfüllt werden, soll man in diesem Fall für die nächste Runde die Ziele höher setzen.

Andere sind der Ansicht, dass auch hier die Ziele realistisch gesetzt werden sollen, um diese dann auch zu erreichen.

Google unterteilt seine OKRs in zwei Kategorien, verbindliche Ziele und erstrebenswerte (oder ambitionierte) Ziele. Verbindliche Ziele sind an Googles Messwerte gekoppelt: Produkteinführungen, Buchungen, Einstellungen, Kunden. Die Geschäftsleitung bestimmt sie auf Unternehmensebene und die Mitarbeiter auf Abteilungsebene. Im Allgemeinen sollten diese festgeschriebenen Ziele, wie zum Beispiel Verkaufs- und Umsatzziele, innerhalb eines bestimmten Zeitraums komplett zu 100 Prozent erfüllt werden.

Für erstrebenswerte Ziele setzt Googles eine Mindestanforderung von 0.7 für eine erfolgreiche Umsetzung. Dies spiegelt die hohen Ambitionen ihrer Ziele wider

John Doerr, Measure What Matters

Ich tendiere dazu, verbindliche Goals nicht mit OKR zu bearbeiten. Diese gehören zum Tagesgeschäft und werden in klassischen KPIs abgebildet. Mehr dazu folgt in einem späteren Beitrag.

Die Erfolgsgeschichten von OKR kommen alle aus Firmen, die bewusst mit “stretched goals” gearbeitet haben, oder wie mein früherer Chef so schön zu sagen pflegte:

Strategien umsetzen mit OKR – ein einfaches Tool

Wir stellen Ihnen hier ein einfaches Excel-Tool als Arbeitsgrundlage zur Verfügung. Sie können es nach Bedarf anpassen und erweitern, um die ersten Gehversuche mir OKR vorzunehmen.

Das Tool mit einer Anleitung können Sie hier herunterladen:

Strategien umsetzen mit OKR – ein erster Versuch

1. Wählen Sie eine Stossrichtung oder ein Projekt aus, in dem es um den Aufbau eines ganz neuen Geschäftes, eines neuen Marktes oder die Einführung eines neuen Produktes geht.
2. Suchen Sie sich aus Ihrer Organisation eine Person aus, der Sie es zutrauen, für diese Idee durch Dick und Dünn zu gehen-
3. Stellen Sie um diese Person ein Team zusammen, das die Begeisterung für das neue Geschäft mitträgt
4. Erklären Sie dem Team die Stossrichtung (noch besser, diese ist schon bekannt oder vom Team selbst erarbeitet worden), und vereinbaren Sie das Jahresziel
5. Nun lassen sich vom Team die Ziele geben, die sie erreichen wollen, vereinbaren Sie einen Termin in 3 Monaten und …
6. … lassen Sie das Team los

Braucht es für OKR eine Strategie?

Was ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit mit OKR (Objectives and Key Results)? Braucht es dazu eine Strategie? Oder reicht eine Vision, die vom CEO vorgetragen wird? Können die Mitarbeiter eigene Visionen verfolgen? An was kann oder muss sich OKR orientieren? Und wenn es eine Strategie braucht, was ist dann mit Strategie überhaupt gemeint? Wie sieht eine solche Strategie aus?

Wir haben dazu eine klare Meinung, die wir Ihnen nicht vorenthalten möchten:

Die bekannte Unternehmensberaterin Christiane Gebhardt bringt es auf den Punkt:

Ohne einen stabilen Strategie-Prozess ist OKR kontraproduktiv.

Was ist nun eine robuste und konsistente Strategie?

Rumelt beschreibt in seinem Klassiker «Good Strategy – Bad Strategy» was eine gute Strategie ausmacht. Er beschreibt dort auch, was noch keine Strategie ist und auch, was eine schlechte Strategie ist – eben “Bad Strategy”. Es ist nicht einfach das Fehlen einer guten Strategie, sondern vielmehr das Ergebnis von Missverständnissen und Führungsdefiziten. Merkmale schlechter Strategien sind: (2) fehlender Bezug zu den Herausforderungen (3) Verwechslung der Ziele mit der Strategie und (4) falsche strategische Ziele. Auch genügt es nicht, eine mehr oder weniger konkrete Vision vorzugeben, um dann direkt in die Formulierung von OKR einzusteigen.

Wir habe dies in früheren Blog-Beiträgen im Detail beschrieben: Good Strategy – Bad Strategy I

Gute Strategien

Eine Gute Strategie, die robust und konsistent ist, hat folgende Bestandteile:

• Ein Leitbild
  • Das Leitbild beinhaltet eine Vision, eine Mission und die für das Unternehmen verbindlichen Werte
• Die Klarheit der Ausgangslage
  • Diese sind die konkreten strategischen Fragen, die mit einer Strategie angegangen werden müssen.  Eine SWOT allein genügt nicht, sie ist aber die Basis für die Strategischen Fragen, manchmal auch als strategischen Herausforderungen bezeichnet.
• Konkrete strategische Stossrichtungen
  • Fünf bis sieben Stossrichtungen reichen aus, um Ihre Strategie klar und konkret zu beschreiben und mit Zielen zu versehen.
• Die Kongruenz zwischen den strategischen Fragen und den strategischen Stossrichtungen
  • Mit dem StrategyBoard steht für diese Überprüfung ein erprobtes Instrument zur Verfügung (agileSTRATEGYBOARD or «the sharp end of the strategy»)

Und hier kommt OKR …

• Die dazu passenden Massnahmen –
  • Jetzt können Sie die Strategie mit OKR abbilden und in die Umsetzung geben.

In einem der folgenden Beiträge beschreiben wir das Vorgehen, wie Sie aus den Stossrichtungen in die OKRs kommen. Dazu haben wir für Sie auch eine Excel-Vorlage erstellt, das Sie direkt einsetzen können – vorausgesetzt, Sie haben, wie oben beschrieben, Hausaufgaben gemacht.

4 Fragen

Bevor Sie sich nun ins Abenteuer OKR stürzen, beantworten Sie die folgenden vier Fragen:

1. Ist das Leitbild allen bekannt? Sind Mission, Vision und Werte erarbeitet?
2. Kennen Ihre Mitarbeiter die strategischen Fragen, die sich für das Unternehmen stellen?
3. Sind die Strategischen Stossrichtungen erarbeitet, mit Zielen versehen und kommuniziert?
4. Sind Robustheit und Konsistenz, d.h. der Abgleich der strategischen Fragen mit den Stossrichtungen sichergestellt?

Wenn Sie alle vier Fragen mit “Ja” beantworten können, dann sind Sie mir Ihrem Unternehmen bereit und können loslegen, wenn nicht, dann hilft ihnen unser neues Buch StrategieKompakt weiter. Es ist die perfekte Anleitung, um die Voraussetzungen für eine erfolgreichen Einsatz von OKR zu schaffen.