Handbuch Unternehmensstrategien 2

Im zweiten Band stellen wir die Grundsätze der Strategieentwicklung vor. Es sind Gesetzmässigkeiten wie die Erfahrungskurve und die davon abgeleitete «Economies of Scale», die Komplexitätskurve im Zusammenhang mit der ABC-Analyse sowie Erfolgsptenziale wie z.B. Marktposition und Kostenposition.

Dann kommen wir zu den gängigsten Instrumente, die in der Strategieentwicklung eingesetzt werden. Hier geht es z.B. um den Zusammenhang zwischen Diagnose, SWOT und Hauptherausforderungen. sowie dem Bindeglied zwischen Diagnose und Gestaltung, dem StrategyBoard.

Band 2: Unternehmensstrategien – Grundsätze und Instrumente

In diesem Band 2 zeigen wir auf …

• … was die strategischen Gesetzmässigkeiten der Strategieentwicklung sind
  • Die Erfahrungskurve
  • Die Komplexitätskurve
  • Die Substitutionskurve oder S-Kurve
  • Disruption oder Innovation von unten
• … welche strategischen Steuerungsgrössen und Erfolgspotenziale sinnvoll eingesetzt werden
• … welches die gängigsten Instrumente für die Strategieentwicklung sind
• Phase Vorgaben:
  • Leitbild, Mission, Vision und Vorgaben der strategischen Ziele mit der BSC
• Phase Diagnose:
  • Trendanalyse, Wettbewerbs-/Marktanalyse, Kundennutzenanalyse, SWOT und Hauptherausforderungen
• Phase Gestaltung:
  • Marktplatz, Adjacencies, Geschäftsmodelle und Stossrichtungen
• Phase Planung:
  • Roadmap, Finanzplan und Massnahmen
• Umsetzung:
  • Projektmanagement und OKR (Objectives and Key Results)

Format Band 2: Ebook PDF, 86 Seiten

Handbuch Unternehmensstrategien 1

Unter dem Titel «Unternehmensstrategien» liegt eine praktische Anleitung in drei handlichen Bänden vor, speziell geschrieben für KMU. Diese unterstützt Sie dabei, zusammen mit den Mitarbeitern Ihre Unternehemnsstrategie zu entwickeln.

Alle Aspekte der Strategieentwicklung werden eingehend anhand der STRATEGY.APP vorgestellt und erklärt – mit vielen Vorlagen und praktischen Beispielen zum Downloaden.

Band 1: Unternehmensstrategien – Prozesse und Vorgehen

In Band 1 stellen wir dar …

• … was eine Strategie ist und was sie leisten muss – und was noch keine Strategie ist
• … wie der strategische Planungsprozess aussieht – Strategieentwicklung – Strategieumsetzung – Strategisches Controlling
• … wie Sie die bestehenden Unterlagen und Elemente der Strategie bewerten – mit Hilfe des StrategyBoard
• … wie Sie ein Strategieprojekt aufsetzen und wie Sie die Strategie am Leben erhalten – Real Time Strategy
• … was die konkreten Schritte einer Strategieentwicklung sind, dargestellt anhand der STRATEGY.APP
• … welche praktischen Vorgehensmodelle für die Strategieentwicklung zur Auswahl stehen – vom detaillierten Prozess bis zur Kurzstrategie

Format Band 1: Ebook PDF, 74 Seiten

Instrumente für die Strategieentwicklung

Seit längerer Zeit stellen wir über unsere Website Anleitungen und Instrumente für die Strategieentwicklung zur Verfügung. Pro Woche werden im Schnitt drei bis fünf Dateien und Whitepapers heruntergeladen – und das ohne gezielte Werbung.

Die Themen, die am meisten interessieren sind der Strategieprozess und die Funktionalstrategien, wie z.B. HR-Strategie oder Produktionsstrategie. Diese beiden Fragestellungen machen ungefähr die Hälfte der Downloads aus. Weitere oft nachgefragte Inhalte sind OKR (Objectives & Key Results), Tools für den Strategie-Setup und Wettbewerbsanalysen. Was aber interessanterweise fehlt, ist der Kundennutzen. Dabei ist doch der Kundennutzen das, was ein Geschäftsmodell erst zum Laufen bringt.

Ganz aus dem Rahmen fallen Themen wie BSC (Balanced Score Card) und BMC (Business Model Canvas). Die Zukunft wird zeigen, ob mit OKR das gleiche passiert, was heissen würde, dass es auch nur eine weitere Modeerscheinung ist.

Der Kundennutzen

Wir sind daran, das Angebot neu zu überarbeiten und werden ab Februar monatlich ein Thema präsentieren. Und anfangen werden wir, wie könnte es anders sein, mit dem Kundennutzen. Das ist nun mal eines der wichtigsten Instrumente für die Strategieentwicklung. Sie bekommen einen ausführliche Anleitung sowie die Darstellung eines Beispiels, das wir mit der STRATEGY.APP erstellt haben. Gleichzeitig bekommen Sie den Zugang zur STRATEGY.APP zu einem absoluten Spezialpreis, damit Sie das Instrument jeweils gleich selbst ausprobieren und für Ihr Unternehmen einsetzen können.

Vorschau

Folgende Themen sind in Vorbereitung und werden im Monatsrhythmus für Sie zum Downlad bereitgestellt:

• Funtionalstrategien
  • Methode und Anleitung zur Erstellung von Funktionalstrategien
• Strategieprozess
  • Vorgehensweisen bei der Strategieentwicklung – von der Kurzstrategie über den ausgefeilten Strategieprozess bis zur Real Time Strategy
• Geschäftsfeldstruktur
  • Methode und Checkliste zur Unterteilung eines Unternehmens oder einer Organisation in strategische Einheiten
• OKR (Obejctives & Key Results)
  • Die neue Methode für die erfolgreiche Umsetzung von Strategien
• StrategyBoard
  • Wie überprüfen wir die Konsistenz und Robustheit einer Strategie?

StrategieKompakt

Und warum nicht gleich wieder einmal die Strategie überprüfen? Mit der Methode «Strategie Kompakt» erstellen Sie in zwei Tagen das Gerüst einen robusten Strategie. Hier finden Sie das eBook zum Herunterladen:

Ich freue mich jetzt schon auf viele Feedbacks und interessante Diskussionen.

Bis demnächst.

Ein frohes neues Jahr

Wie wir der Kundennutzen messen

Wenn Sie die drei Fragen aus dem ersten Teil für einen Ihrer Käufe beantwortet haben, dann haben Sie den ersten Schritt bereits hinter sich. Wir gehen für diese Messung nämlich von den Kaufkriterien aus, von den kaufentscheidenden Produkt-, Service- und Image-Merkmalen. Diese setzen wir in Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten.

Vorgehen in 8 Schritten:

1. Bestimmung des Strategischen Geschäftsfeldes/Segmentes:
   Wir führen die Kundennutzenanalyse in der Regel für ein Geschäftsfeld oder ein Geschäftssegment durch.
2. Ermittlung der Kaufkriterien:
   Versetzen Sie sich in die Lage eines typischen Kunden und stellen Sie sich folgende Frage: Welches sind die wichtigsten Kriterien für den typischen Kunden, um dieses Produkte zu kaufen? (Der Preis bleibt dabei vorläufig ausser Ansatz).
3. Gewichtung der Kaufkriterien:
   Wir verteilen nun 100%-Punkte auf die ausgwählten Kaufkriterien.
4. Bestimmung der Konkurrenten:
   Wir listen die vier bis fünf hartnäckigsten Konkurrenten in diesem Segment auf.
5. Bewertung des eigenen Unternehmens:
   Wie gut erfüllt unser Angebot auf einer Skala von 1 bis 10 jedes dieser Kaufkriterien?
6. Bewertung der Konkurrenten:
   Fragen Sie sich, wie erfüllt der jeweilige Konkurrent die einzelnen Merkmale? Besser, gleich gut oder weniger gut als wir selbst?
7. Ermittlung des relativen Preisniveaus:
   Wie ist das Preisniveau von uns gegenüber dem der Konkurrenten?
8. Gewichtung zwischen Qualität und Preis:
   Wie wichtig sind aus der Sicht des Kunden die erhobenen Merkmale/Kriterien im Verhältnis zum Preis bei einem Kaufentscheid.

Ergebnis

Mit ein paar Excel-Formeln wird der Kundennutzen daraus berechnet:

Im nächsten Beitrag zeigen wir Ihnen, wie wir diese Ergebnisse visualisieren und Massnahmen daraus ableiten. Anhand von Beispielen stellen wir damit die strategische Position unserer Angebote dar.

Bis nächste Woche

Ignaz Furger und Wolfgang Astecker

OKR und MbO

Zusammenhang und Unterschiede von OKR (Objectives and Key Results) und MbO (Management by Objectives)

Gemäss John Doerr, dem Autoren des Klassikers über OKR, ist diese Methode nichts weiteres als eine Weiterentwicklung von MbO. Sie wurde damals von Andrew Groves bei Intel und von Doerr später bei Google eingesetzt. Doerr hat die Methode auch bei weiteren Firmen propagiert und gemäss seinen Aussagen erfolgreich eingeführt.

Heute wird OKR auch im deutschsprachigen Raum als Wunderwaffe für Agilität und die Umsetzung von Strategien gepriesen. Während ich bei neuen Geschäften ein grosses Potenzial sehe und es selber auch bei ersten Kunden angewendet habe, bin ich skeptisch, OKR unternehmensweit einzusetzen.

Dazu gibt es noch aus meiner Sicht ein paar weitere Punkte und Eigenheiten zu beachten, bevor man sich voller Begeisterung auf die Einführung von OKR stürzt. Ich habe dazu folgende Überlegungen zusammengestellt:

Die OKR-Methode ist eine Weiterentwicklung von MbO

1. … die mit kürzeren Zyklen arbeitet, in der Regel mit 3 Monaten statt mit 1 Jahr
2. … bei der die «Ziele» aufgeteilt sind in «Objectives» und «Key Results»
3. … in der die Ziele nicht nur linear von oben nach unten kaskadiert werden, sondern auch von unten und horizontal eingebracht werden
4. … bei der die Ziele für ganze Teams festgelegt werden und nicht für Einzelpersonen
5. … die sich nicht an der Hierarchie der Organisation orientiert, d.h. die Teams sind hierarchie- und abteilungsübergreifend zusammengestellt
6. … bei der die Ziele und die Key Results von den Teams selbst gesetzt und ausgearbeitet werden
7. … die transparent ist, d.h. Ziele und Zielerreichung von allen sind für alle im Unternehmen jederzeit einsehbar
8. … die sich vor allem für neue Geschäfte und neue Geschäftsmodelle eignet
9. … bei der die Ziele bewusst sehr ambitioniert gesetzt werden – sogenannte «stretched goals»
10. … bei der es nicht um Belohnung oder Bonus geht und es darum auch keine Sanktionierung gibt

Diese Betrachtungen haben für die Führung des Unternehmens die Konsequenz, dass …

1. … der Dialog mit den Führungskräften eine zentrale Rolle spielt, um zu lernen und gemeinsam besser zu werden
2. … die Struktur der Organisation in Richtung «Duale Organisation» geht oder ganz in eine agile Organisation transformiert wird
3. … sich die Führungskräfte vom Prinzip «Command and Control» lösen und zum Enabler der Mitarbeitenden werden

Strategien umsetzen mit OKR – Online Vortrag

In lockerer Folge halten wir Online-Vortrage über das Thema Strategie, OKR und Umsetzung.

Online Vortrag: Strategien umsetzen mit OKR

Online Vortrag:

Am Mittwoch, den 16. März um 16:00

• Robuste Strategie als Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung mit OKR
• Welche Elemente muss die Strategie enthalten, um diese erfolgreich mit OKR umzusetzen?
• Wie ist eine robuste Strategie aufgebaut?
• Welche Rolle spielt der Einbezug der Mitarbeiter bei der Strategieentwicklung für den Erfolg der Umsetzung?
• Festlegen von strategischen Themen für die Umsetzung
• Einsatz der Methode OKR für die Planung und Umsetzung
• Ausweiten der Dynamik von der Umsetzung zurück in die Strategie
• Arbeiten mit RealTimeStrategien

Hier anmelden:

Online Vortrag: Robuste Strategien

Online Vortrag am Donnerstag, den 3. März um 16:00

• Warum sind viele Strategien von vornherein zum Scheitern verurteilt?
• Welche Voraussetzung braucht eine Strategie, um erfolgreich zu sein?
• Wie können robuste Strategien erarbeitet werden?
• Wann ist eine Strategie konsistent?
• Wie kann auch die Strategieentwicklung digitalisiert werden?
• Und welche Rolle spielt der Einbezug der Mitarbeiter bei der Strategieentwicklung für den Erfolg der Umsetzung?

Hier anmelden:

Nächstes Thema:

Umsetzen von Strategien mit OKR (Objctives and Key Results) am 16. März um 16:00

Vortrag robuste Strategien

• Warum sind viele Strategien von vornherein zum Scheitern verurteilt?
• Welche Voraussetzung braucht eine Strategie, um erfolgreich zu sein?
• Wie können robuste Strategien erarbeitet werden? Wann ist eine Strategie konsistent?
• Wie kann auch die Strategieentwciklung digitalisiert werden?
• Und welche Rolle spielt der Einbezug der Mitarbeiter bei der Strategieentwicklung für den Erfolg der Umsetzung?

Aufzeichnung des ganzen Vortrags:

Nächstes Thema: Umsetzen von Strategien mit OKR (Objctives and Key Results) am 16. März um 16:00

3 Gründe, warum Strategien scheitern

Je nachdem, wen die Schreiber gerade zitieren, werden 70% oder 90% der Strategien nicht umgesetzt, was immer das heisst; und dann präsentieren sie DIE Lösung. Das ist Symptombekämpfung und die Frage, WARUM die Strategie scheitert, wird selten gestellt, geschweige denn beantwortet. Und da wollen wir ansetzen:

Warum scheitern Strategien?

Normalerweise suchen sie die Gründe in der Umsetzung, und da lassen deren sich viele finden z.B.

• … fehlen die notwendigen Ressourcen dazu
• … die Struktur bzw. Organisation ist nicht auf die Umsetzung einer neuen Strategie ausgerichtet
• … fehlendes Know-how, nicht die richtigen Leute, auch in der Führung
• … zu wenig Bereitschaft der obersten Führung, die Ressourcen und Investitionen zu genehmigen und freizugeben
• … die sofortige Rückkehr nach der «Strategie-Übung» (!) zum operativen Business, das ja (viel) wichtiger ist, um den Cashflow zu erarbeiten
• ..

Und dazu gibt es genauso viele Lösungen. Wenn gar nichts mehr geht versucht man es mit Change-Management.

Ich arbeite seit über 30 Jahren in der Strategieentwicklung und habe Hunderte von Unternehmen kennenlernen dürfen. Dabei ging es meistens um das Thema Strategie: Strategien erarbeiten, Strategien überprüfen, Strategien neu ausrichten, Strategien umsetzen waren die Aufgaben, die wir als Berater von der Geschäftsführung bekommen haben. Wir haben versucht, diese nach bestem Wissen und Gewissen zu bearbeiten und zu erledigen. Es versteht sich, dass auch diese Strategien nicht alle umgesetzt wurden – oder werden konnten.

Mit der Zeit hat sich ein Muster entwickelt und immer mehr bestätigt:

1.    Die Strategie ist nicht konsistent und damit nicht robust

Das heisst, dass die Stossrichtungen nicht oder nur teilweise auf die strategischen Herausforderungen des Unternehmens eingehen. In diesem Fall brauchen Sie mit der Umsetzung gar nicht anzufangen, denn sie ist von vornherein zum Scheitern verurteilt.

2.    Die Strategie wird von oben vorgegeben

Das heisst, die Mitarbeiter, die sie umsetzen sollen, wurde nicht eingebunden, verstehen die Strategie nicht und sind dann meist nur aus monetären Gründen motiviert. Bei den ersten Schwierigkeiten geben sie auf.

3.    Die Strategie wird als ein starrer Plan verstanden

Das heisst, das Unternehmen ist nicht fähig, auf Veränderungen zu reagieren und die strategische Ausrichtung anzupassen. Auch hier laufen die Bemühungen bei der ersten grossen Veränderung von aussen ins Leere und alles muss neu aufgesetzt werden.

In unseren nächsten Beiträgen gehen wir detailliert auf die drei Voraussetzungen ein, die eine Strategie erfüllen muss, bevor wir die Umsetzung in Angriff nehmen. Den ersten Beitrag zum Thema Konsistenz und Robustheit finden Sie unter:

Erste Voraussetzung: Robuste Strategien