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OKR im Kontext der Unternehmensführung

Wieso bewähren sich OKR bei vielen Unternehmen, während andere damit gar nicht klarkommen?

Gastbeitrag von Andreas Wettstein

OKR (Objectives and Key Results) haben sich in vielen Unternehmen als Hilfsmittel zur Umsetzung von Strategien gut bewährt. Dies gilt insbesondere für jene Unternehmen, welche rasch auf Veränderungen im Markt reagieren müssen, und für die ein jährlicher Zyklus zur Definition und Kontrolle von Zielen zu langsam ist. Voraussetzung dafür, dass der Einsatz von OKR auch den gewünschten Nutzen bringt, ist ein gewisser Reifegrad der Führung. In diesem Artikel wird darauf eingegangen, wie Führungsstil und der Einsatz von OKR zusammenhängen.

Wieso bewähren sich OKR bei vielen Unternehmen, während andere damit gar nicht klarkommen?

Die Antwort ist einfach. Erstens sind OKR vor allem für dynamische Unternehmen geeignet, welche schnell auf Veränderungen in ihrem Umfeld reagieren müssen. Zweitens brauchen OKR einen Führungsstil, der zur Methode passt und sie unterstützt.

Führungskräfte haben im Wesentlichen drei Führungsstile zur Verfügung:

  1. Der erste Stil ist die Führung mit Aufträgen. Hier gibt der Vorgesetzte vor, was der Mitarbeiter zu tun hat. Dieser Führungsstil lässt dem Mitarbeiter wenig Autonomie und ist nicht besonders motivierend.
  2. Der zweite Stil ist die Führung mit festen Zielen, bei dem der Vorgesetzte jährlich mit dem Mitarbeiter neue Ziele vereinbart. Dieser Stil gibt dem Mitarbeiter zwar mehr Freiheiten, ist aber wenig flexibel, da Ziele nur alle 12 Monate angepasst werden.
  3. Der dritte Stil ist die Führung mit flexiblen Zielen. Bei diesem Stil erarbeiten Team Mitglieder in regelmässigen Abständen Ziele und Erfolgsindikatoren, mit welchen eine vorgegebene Strategie umgesetzt werden kann. Dieser Führungsstil ist ideal zur Förderung von Flexibilität, Motivation und Teamgeist.

Anforderungen an die Führung

Damit OKR in einem Unternehmen funktionieren, sollten gewisse Minimalanforderungen an die Führung erfüllt sein. Aus unsere Erfahrung mit Kunden sind dies

  • Der gemeinsame Wille auf Stufe 3 zu führen
  • Das Bewusstsein, dass der Einsatz von OKR den Führungsalltag verändert
  • Der Bereitschaft, OKR als kontinuierlicher Lernprozess zu verstehen
  • Der Wille, den Dialog ins Zentrum zu stellen

OKR sind geeignet, um auf Stufe 3 zu führen

Ein grundlegender Irrtum, der immer wieder zu Enttäuschungen führt, ist die Annahme, dass der Erfolg in der Methode an sich liegt. Es mag trivial klingen, doch viele Führungskräfte unterschätzen, wie sehr die jeweils vorherrschenden Managementpraktiken den Einsatz von Methoden unterstützen oder verhindern. Das ist bei OKR nicht anders. So macht der Einsatz von OKR am meisten Sinn, wo der Wille zur Führung mit flexiblen Zielen besteht.

OKR verändern den Führungsalltag

Auch nicht zu unterschätzen ist, wie grundlegend die Einführung von OKR den Führungsalltags verändert. Für Führungskräfte, welche sich gewohnt sind, entweder über Aufträge zu führen oder lediglich einmal am Ende des Jahres mit ihren Mitarbeitern über Ziele zu sprechen, machen OKR wenig Sinn.

Ein zentrales Element der OKR Philosophie, so wie von John Doerr beschrieben, ist nämlich das dazugehörige Instrument der CFR (Converations, Feeback and Recognition). Conversations sind Gespräche von 90 Minuten zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter.

In den meisten Fällen bedeutet das, das Führungskräfte mehr Zeit für den Dialog mit ihren Mitarbeitern investieren müssen, als sie es heute gewohnt sind. Und zwar vor allem mehr Zeit zum Zuhören und Coachen, statt um zu kontrollieren und korrigieren. Gemäss Andy Grove, dem Vater von OKR, sollte der Mitarbeiter 90 % der Redezeit erhalten. Viele Führungskräfte sind dazu nicht bereit.

Umgang mit OKR ist ein kontinuierlicher Lernprozess egal auf welcher Stufe

Mitarbeiter und Führungskräfte müssen einen neuen Ansatz zur Festlegung von Prioritäten lernen. Und das geschieht selten von einem Tag auf den anderen. Bei unserer Tätigkeit mit Kunden stellen wir immer wieder fest, dass das Definieren und Formulieren von OKR oft schwieriger ist, als man denkt. Und weil Mitarbeiter am Anfang oft überfordert sind ist die Versuchung gross, dass Vorgesetzte dann Objectives and Key Results top-down festlegen. Die Unterstützung durch eine Coach, zumindest in den für die ersten Runden, kann da helfen. Das nimmt Stress heraus und der Prozess geht schneller

Dialog im Zentrum – auch das muss gelernt werden

Zum Abschluss soll betont werden das die Entwicklung von Objectives and Key Results stets im Dialog erfolgen sollte. Unternehmen können mit Hilfe von OKR höhere Profitabilität und größeren Marktanteile erreichen, wenn ihre Mitarbeiter die Unternehmensstrategie verstehen, an diese glauben und bereit sind, diese Strategien auch umzusetzen. Der gesunde Dialog zwischen Hierarchien und innerhalb der Teams ist dazu von entscheidender Bedeutung.

Drei Fragen zum Abschluss

Führungskräfte, welche mit dem Gedanken herumspielen, OKR einzuführen, sollten sich vorgängig drei Fragen stellen

  1. Was ist mein bevorzugter Führungsstil heute?
  2. Welchen Nutzen würde es für mich und meine Mitarbeiter bringen, einen höheren Führungsstil zu verwenden?
  3. Inwiefern würde unser Unternehmen von kürzeren Zyklen bei der Festlegung und Fortschrittskontrolle von Objectives und Key Results profitieren?

Andreas Wettstein
agility3
Chemin de la Cornèle 42
1093 La Conversion
+41 55 442 88 89
info@agility3.ch


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